推行任职资格必须要过五关斩六将之五——落地关（Penta kill）

bow

通过群体组织能力的提升，逐步摆脱对个人的依赖。
  Y9 v- e$ _' s——摘自《华为的世界》
0 L! @. I: @2 x* M: A1 x( b8 z
: P2 p- M2 }; p4 u

( |% i" K8 o, D2 P# X; W任职资格管理体系最大的作用是能够全面、精确的定义职位对人的要求，为人岗匹配提供基础。同时，还为员工的招聘、职业发展通道、管理者继任计划、员工培训与开发等工作奠定了坚实的基础。
接下来，我会拿一个真实的例子来讲解如何基于任职资格管理体系去打通人力资源的各个模块，发生联动。
% z( }% o6 W$ Y" m' D+ g) K

. F6 u' I$ B( k; L& X
. x3 B2 p+ ?) [. [/ O
- g' F9 W# l% O以下是我在一家10亿级企业梳理的管理通道的任职资格行为等级标准文件样例，
1、基本框架
- @6 v, @+ O* O
0 L5 n8 G0 Z1 X9 T# [$ r( U# `

3 q: u- T  q+ m9 t8 W
这可以看作是一份任职资格等级标准的范本，由7个部分构成，今天我们主要看3到7这五个部分。
2、XX通道级等设置
* k% W7 x8 L, M9 e1 J7 \  B( l
6 I$ W; \0 n& t9 U  p

9 T$ z+ c% C( ^  d! \+ t4 d

, P; i) }3 j. f2 h这个主要是用来对应岗位名称的，后面的级等设置是对应职等的，职等对应的是薪酬等级。
只有确保认证结果要与职位晋升、加薪挂钩，这样才能有效引导员工努力提升自身工作能力，支撑公司战略规划的实现。
# A1 t( |; W6 y3 u5 I6 O5 U5 r, u- A3、基本条件
, r2 D" |0 i/ i) j: \
2 L2 n6 j6 r$ W8 U

基本上等同于门槛条件，这个比较容易理解，如何合理的设置门槛条件的内容我会在专门的任职资格项目实施训练营里进行讲解和演练，这里就不详述了。
' X( c* T: u/ p5 K- H* t" c 4、全员通用素质
这部分内容主要用于校园招聘。
' q% I- y6 L) J0 l+ d5、通道核心素质
" x5 |8 O; }* H7 V2 m3 `主要用于校园招聘以及任职资格三级以上人员的评价。
+ {* d: V5 s5 y4 y7 e7 ?6、通道任职资格行为标准
( r  O* R3 j7 D5 U9 v一般来说，通道任职资格行为标准由3个部分构成：关键工作任务、行为标准以及需要提供的举证材料。

; l# P4 M9 }2 N% ]

因为这是一家传统的化工企业，管理难度和复杂度并不高，所以管理通道的关键工作相对也会比较简单。
注意：不同的企业，构建任职资格体系需要解决的问题不同，出发点不同，企业的管理基础也不一样，任职资格体系的方案也必然就会有差异，甚至有可能差别巨大。华为早年的任职资格标准写的非常详细，确实有点类似SOP的味道了，那是因为华为构建任职资格体系的目的，除了解决员工职业发展的问题以外，还希望提升员工的职业化水平。而且华为的任职资格等级标准，只是一家企业的实践，如果完全照抄照搬，不将你带到沟里去才怪呢！
6 T6 r- P9 }; }! [* l& F（1）与招聘的联动
  n; k, [" L8 J/ L7 O首先，当然是参照关键工作任务，更新一级管理人员（经理级）结构化面试提纲，以及面试评价表中的评分标准，实现内外部人才评价标准一体化，从而更加精准的评价和向部门推荐候选人。
, N# d* P9 Z4 i+ d我见过很多招聘人员在推荐候选人给需求部门时，往往是这么表达的：“我认为这位候选人能力、经验都不错”。
- I# `7 p6 z, l# _, L: P5 g但自从有人任职资格等级标准以后，表达就变成：“该候选人执行任务计划能力4.5分，团队建设能力3分……,从整体上来看，完全能够胜任该岗位要求，但候选人在带队伍方面的能力只有2分，这点建议你可以在复试中关注这部分的问询。”
这种转变，使得HR与业务部门沟通的精准度和有效性将会得到极大的提高，也有效避免面试官过多凭借主观印象造成招聘失败的错误。
（2）与培训的联动
8 e5 ~7 j  K$ {( U+ Y8 G首先是与培训内容的联动。
有人说“培训就是让行为改变发生”，我觉得这个描述还不够准确，我认为，应该是“培训就是让员工尽可能快的胜任工作任务”，特别是胜任关键任务。
可以说：关键任务其实就是员工培训的重点。
8 P' V1 x  ~7 g& p其次是与培训评估的联动。
# o/ R# u6 j# l1 S, X我们在组织培训的时候，培训评估最多只能做到1、2级，到第3级的基本就没有太好的跟进方式，但有了任职资格等级标准后就不一样了，任职资格等级标准就是检验培训有效性的唯一标准。
- A, g( N7 m+ S" J$ k' V
# `% G) T* j9 `; x7 `

# J# i2 w2 F1 o

! ?4 I% j7 e  Y, U5 b& w% t我们自己说培训组织得多好多好，没用！
7 Y/ ^1 ^, B+ V$ p) S8 N: {关键看培训结束以后，员工能不能胜任工作任务，能不能做到任职资格等级标准里的水平。
如果培训这么搞，你参不参加，你想不想参加？
$ _% D5 o; R# f1 ^5 ]（3）与晋升联动
任职资格标准的核心，既不是学历、职称、资历等表面东西，也不是专业知识这种最基础的内容。而是工作中表现出来的关键技能和发展潜质，并通过典型行为来做出水平判定。
8 M. h  u6 s+ f- k+ _/ t正如任正非在华为推行任职资格时所说的：“茶壶里煮饺子，倒不出来不算饺子。”让那些眼高手低、志大才疏，只知道喊口号、拍马屁的人无遁身之地。同时，也让那些潜力优秀的年轻人可以更快的在工作实践中脱颖而出。
所以，员工晋升，必须要从三个维度来进行综合评估：
+ B7 E. ^# I$ \8 }绩效是必要条件和分水岭——门槛；
/ t8 N9 ?. C5 L! e0 V+ D能力是干部持续获得高绩效的关键成功要素——通过任职资格认证来评价；
4 J8 k  w; [% c/ H$ S5 v2 \价值观——有没有触碰企业红线。
所以，我一般的操作都是会在晋升管理办法中规定：员工必须通过相应层级的任职资格认证，方可获得晋升资格，未通过的，取消晋升资格。
只有这样，才会牵引员工按照任职资格标准的要求把事情做正确，让高谈阔论者脚踏实地，让埋头苦干者抬头看路，加强员工业务的规范性，为提高员工业绩奠定基础。
9 C. d4 K, k( @1 ^. ~4 I不知不觉，任职资格系列的文章洋洋洒洒写了上万字，当我回头反复看的时候，还得觉得很多地方是没有写透的，可能会给关注任职资格的朋友造成一些不必要的困扰。
/ c" s1 t) X2 I* g为此，我也在积极筹备任职资格实施项目训练营，也希望能够帮助大家更好的运用这项工具，更好的助力企业战略的实现，获得自己职业技能和职业发展的成长！
3 q" c# f5 ~  [4 @! x! F) ^
& |0 G7 p% l8 L& @; G; W4 \- b/ M
9 m+ S3 G7 M' H. ]* F& J

keep

任职资格管理体系最大的作用是能够全面、精确的定义职位对人的要求，为人岗匹配提供基础。同时，还为员工的招聘、职业发展通道、管理者继任计划、员工培训与开发等工作奠定了坚实的基础。 接下来，我会拿一个真实的例子来讲解如何基于任职资格管理体系去打通人力资源的各个模块，发生联动。