什么是组织能力？

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4 |8 T9 t0 j; @( U. e8 I组织能力 = 团队整体所发挥的创造力组织能力是建立能够快速应对外在环境改变的团队战斗力，它指的是团队的整体能力，不是个人能力。
) n! n3 W+ i7 B在阐述组织能力的问题上，最著名的要属“杨三角”了。杨国安教授定义的“组织能力”有几个含义：
. A8 Q# a* ?. }5 b1、组织能力是团队整体的战斗力。真正的组织能力深植于组织内部而非个人，具有可持续性；能够为客户创造价值，并得到客户认可；明显超越竞争对手。
2、组织能力不是集中在几个人或几个部门内部，它必须是全员行动，是整个组织所具备的能力。而且，评价公司组织能力比较客观的裁判是客户，而不是管理团队自身。
3 t- C* Q' W2 O/ t9 c3 e3、组织能力要聚焦、清晰。优秀的公司往往在两三个方面展示众所周知的组织能力。如果什么都做，反而无法集中资源建立优势，容易变成四不像，样样都不专不精。
# e$ @1 g: w( [5 |组织能力的打造和调整需要的时间长，涵盖的人数多，这也造成了约束企业成功更大的瓶颈是“组织能力”。当企业快速成长时，需要加强组织能力的打造，当企业外部环境变化时，需要重视组织能力的再造，而再造的难度高于打造。当战略发生变化时，组织能力需要随之调整。以美的集团为例，来看看它在战略转型前后的组织能力变化。

2 {8 M9 ~1 a" r+ c; ]在为企业构建组织能力前，需要确认两个问题：
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• 问：企业需要多少套组织能力？
• 答：多板块无相关业务，需要多套组织能力，由事业部确认。单一板块相关业务，只需要一套组织能力，由集团确认。
• 问：战略和组织能力，谁决定谁？
• 答：改良性变化，70%由组织能力决定，30%由外在环境决定；颠覆性变化，70%由外在环境决定，30%由组织能力决定。
  

打造组织能力的第一步是要确认企业需要哪些组织能力。我们可以借用组织能力辞典来辅助企业定义自己的组织能力。
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" U2 T: M1 ?" _: F0 y1 @- x组织能力辞典结合公司的战略方向，可以从上面的组织能力辞典，对我们需要的组织能力进行排序，如下表：
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组织能力排序当确认企业的组织能力后，就面临如何打造组织能力的问题。可以借用著名的“杨三角”来拆解组织能力的构成要素。组织能力的三支柱分别是员工能力、员工思维、员工治理。这里的员工不仅仅是指基层员工，而是包括企业所有拿薪水的员工，特别是中高阶的主管。

3 x* u) D: y; r* n& m组织能力“杨三角”员工能力：员工有没有配备相应的知识、技能、素质。比如希望打造一个有创新精神的团队，那除了专业知识外，还要看团队里的员工是否有好奇心、是否敢于挑战权威、是否有开放性思维。
% P) W+ m& v8 J9 _3 ]8 k员工思维：员工每天上班他们最关心的、最重视的东西，是不是和企业追求的目标匹配。比如海底捞的员工上班时，会特别关注顾客的一举一动，挖空心思想着怎么提供卓越的服务体验，这与海底捞的组织能力——超出期待的服务就非常契合。核心价值观是打造员工思维的第一步，但不要仅仅停留在口号和标语层面。很多企业会把客户第一作为核心价值观，但员工在做事的时候，脑子里优先考虑的是老板会怎么想，而不是客户导向思考，这样“员工思维”就没法支撑起企业希望打造的组织能力。
/ [/ Y6 {% O& N" l2 x, r员工治理：是指公司给员工提供了什么管理的资源和支持，分为三种：第一，有没有给员工足够的权责，比如你要求员工创新，那有没有给员工足够的空间让他可以放手去试错。权责往往是与整个组织架构、组织模式相关的，包括你的授权程度，组织是怎样架构的都会影响到员工权责。第二个管理资源就是流程，不管是创新也好，服务也好等等，都不是一个部门能搞得定的，需要其他部门的通力合作，不同部门合作的这个流程能不能简化、标准化、闭环。第三个管理资源是信息，组织内部信息的流动，决定了员工的绩效，是很关键的管理资源。企业一到跨部门的协作，往往是很大的问题，员工治理最主要解决的就是组织内部的运作顺不顺畅，容不容易做出来还是说有很多内耗。
$ t! f1 u' A6 K  X6 k, }组织能力的这三个支柱，是解决打造组织能力的三个问题：团队会不会做？团队愿不愿意做？你容不容许他做？三个支柱需要互相平衡，不能顾此失彼，任何一个跛腿了，组织能力都构建不起来。而且三个支柱要共同聚焦，这样才能形成合力。

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kekek

组织能力 = 团队整体所发挥的创造力