什么样的员工容易被提拔为管理者

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9 s) y" H3 ~7 r, W$ h% r# Y一线经理是企业各级管理层领导者的主要来源，而各级管理层构成了企业的骨架，因此提拔什么样的员工成为管理者就显得至关重要。越是伟大的企业越是会重视人才的入口，并且严格把关控制。重要的人才入口，一是员工的入职，二是一线经理的提拔。
0 P4 `( ^. l1 F3 f5 S会重视和严格到什么程度呢？以我的老东家举例，作为一家世界500强、行业领袖、道琼斯指数企业，每名一线经理最后过panel meeting——就是相当于胜任能力答辩，都会有中国区的CEO亲自参加，业务部门、销售部门、产品部门、HR部门等相关领导都会参会，并根据答辩表现来闭门评估是否给你Pass，多次panel meeting后才获得通过的并非少数。大家应该都听说过Google、P&G等等企业的一线员工招聘趣闻。
6 J! i) t! e) \  K8 R什么样的员工会有机会走到转型晋升这一步？下面根据我自己的经验和十几年的观察，简单做一下分享。
一、转型的三个必要条件管理咨询大师拉姆•查兰在《领导梯队》一书中，把企业管理按照常用的科层制模式划分了7层，分别对应从个人贡献者一直到CEO的6个发展阶段。对处于不同阶段的领导者的工作重点是什么、应该具备什么特质和技能，作出了明确的描述。
这7个层级分别是：

管理自我（一线员工）
管理他人（一线主管）
3 H' D' P# j9 b& D管理管理者（部门经理）
管理职能（部门总监）
事业部总经理（GM）
  T$ B( `; c; l6 W集团高管（VP，CXO）
0 X7 @+ n- [  p8 ~CEO

从员工被提拔到管理者，指的就是从一线员工被提拔到一线主管、或者被提拔到部门经理。这个转变需要三个必要条件：
1、已经证明了管理自我的能力，并取得被广泛认可的绩效；
9 P0 A' Q& Q) j: r, C2、表现出管理他人的潜质，并有转型的意愿；
1 P% V6 v* p& S4 f# Q8 H3、有管理的岗位机会出现，并有人支持你。
5 q8 G3 H2 F$ ]% i7 T8 t我们聚焦题目，只谈基层管理者晋升这个阶段的问题。不谈个人管理、时间管理、自律、全局观等等这些基础条件，这些内容都是术，碎片化时间自己度娘即可。也不谈以身作则、使众人行、挑战现状、共启愿景、激励人心这领导者五大行为，这些形而上的内容并非基层领导者的重点。咱们只谈看了能学、学了能用，真正能帮你实现从individul到manager跨越的、可以习得的动作。
" p* L5 j% |( u/ O1 N6 a) f二、当前需要具备哪些能力？1、用正确的方式做正确的事
价值观与行为方式与公司主流文化的一致性，是成熟企业选择潜在管理者的首要条件。因为管理者不同于个人贡献者，需要在企业机制下通过别人来获得成功。“有德有才，提拔重用”，你取得绩效的方式是受公司主流价值观认可的方式，才能得到广泛支持。在一些公司会用“深蓝”评价一些人，或者说某人“没有我们的番茄酱味儿”，其实都是在说他的价值观。
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而且，成为管理者之后，你负责的业务、你管理的团队、你汇报的老板、你所处的BU，都很有可能会经常变化。只有一致的行为方式和价值观，才能保证这一切的切换是无缝衔接的。我平均13个月更换一次直线老板；我自己被调动过4个BU；我管理过至少6个业务。有时在邻近年底只有一个季度时接手一个新业务，你也必须对这块业务的年终业绩负责，因为调你过来就是救急、救火甚至救命的。业务可以不熟悉，但是行为模式和价值观没有磨合期。
其实，在几个同行业的外企之间的岗位切换都是无缝衔接的，大家的语言、逻辑、行为方式、商业逻辑都是相通的。
) Y, }3 g6 A( e5 v' g& x% W7 N2、证明自己能成事儿（leadership）
3 p4 T& s$ A' |) Y每个被提拔的管理者都是已经证明过自己业绩的，并且是持续证明过 。德鲁克曾经说过：“To be effective，is the job of the executive”。就是管理者，必须能成事儿。业绩好是被提拔重用、承担更多责任的前提和必要条件。只有业绩好才能证明自己的能力，才能服众，未来才能给员工以指导。对于基层管理者而言，指导员工是重要职责之一，所以首先自己必须是业务权威或者专家。

! M# O' M, f( d/ \8 ?3 N想成为管理者候选，过去三年的年度评分应该不能出现低于B+的情况，因为得A的是前5%，而想成为manager的竞争程度，不会比这个低。在你panel meeting的时候，首先要介绍的就是你过往的主要业绩和贡献。
你的业绩就是你自我管理成效的体现，就是你现阶段“leadership”的证明。平时，往往谁完成了一个出色的财年，或者赢得了重要的客户，或者交付了重要的项目，大老板的邮件通报都会说“thank you for  your leadership  ......”。
# V4 l2 {6 Q: z: z& `6 d% f3、平时没事敢揽事儿（ownership)
要成为管理者，除了平时自己的本职工作做好之外，必须要敢于承担更多的责任，不管是主动还是被动。这种积极主动，舍我其谁，这事儿就得我来，我们往往称这个劲儿为“ownership“。
: g0 @8 x' Q+ ~1 \$ i& ^一类事儿是实的。常规的事情就那么多，但是商业环境是变化的，而公司的策略、组织、计划的反映有时候是滞后的，有很多事情是该做但是还没有正式决策或任命的，所以你可以主要要求去做一些事情。当然，如果以后这块事情变得很重要、上了轨道，这快地盘就是你的。
一类事儿是虚的。比如有需要跨部门协作的临时性program，或者成立一个虚拟组织，都是需要抽调人手来做的。这正是你发挥领导力、扩大人脉、增长经验，体现价值的好时机。有时候，这些虚拟组织或者program是由公司高层直接负责的，这对于你近距离观察学习他们的管理风格、第一时间了解公司的策略计划、在大老板面前加强“曝光效应”都是有帮助的。
2 L  O: z) |- W好的企业的业务范围和工作职责有边界，同时有灰度，“赛马不相马，人人是人才”。一个企业如果能够让大家抢事做，但又有共同的机制和文化做保健条件，那他就是一家生态型企业；如果一个企业大家都躲事，业务与业务之间、岗位与岗位之间，壁垒森严，那么这就是一家机械型企业。
4、关键时刻能扛事儿（commitment）
扛事儿就是责任心。这一点至关重要，在某个项目出现严重危机的时候，当某个事情需要有人扛住的时候——很可能结果不好，当一块业务急需重振的时候，敢于站出来、敢于顶上去的人，绝对会被看成是靠得住的人。而且，这个时候很少有人是计算得失平衡利弊之后才站出来的，往往是骨子里的那股英雄气、天性使然，很难装。
8 V/ n# f4 O/ K+ B! e就我自己而言，我会把扛事儿放在价值观的后面作为第二考核要素。因为能扛事儿，就会拼了命的想办法，来弥补资源、能力 、条件的不足，以终为始、目标导向就会是自然而言的事。
敢于担当、敢于承诺，竭尽全力兑现承诺。如果你真的反败为胜、扭转乾坤，基本上你进入核心私密圈是问题不大的了——真正的自己人。
$ F& v+ M: j' P8 Y6 N; l2 s三、未来具备哪些潜质？员工提拔到管理者，往往中间会经过一个阶段，team Leader，或者主管。Team leader或者主管都不是公司正式任命的管理者，但是又都具有管理的职责，特点是管事儿不管人、担责没有权。这个阶段 ，要好好利用，有意识地学习和培养自己通过他人或的工作绩效的能力，以及胸怀。
作为基层管理者，最主要的是通过计划、组织、监督 、控制来管人理事。所以在你做team leader和主管期间，如果在这几个方面表现除了一定的潜质，对于“转正”是大有裨益的，别忘了，这个阶段是很重要的考察期。
$ H: G- R4 A% g4 S1、理事
1 Y1 Z5 H" X; s+ T' R( b界定和布置工作，包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织结构、人员选拔和工作授权。
0 O2 h3 h1 S6 m+ k5 X$ S界定和布置工作的背后逻辑，是你需要站在全局的角度，站在人岗匹配的角度；除了考虑事，更要考虑人，不仅考虑自己（组织）、更要考虑别人（组织）。
2、带人
8 u" Y. o; P0 A通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力，从而高效开展工作。
借助别人达成绩效，把帮助别人获得成功。你需要展现出你的格局，愿意并且能够帮助别人成长。建立个人耗散结构，把你的优势耗散出去。我的老东家，在提拔管理者的时候有这么一条标准：只有培养出能取代你的人，你才能往更高的职级升迁。
. ?& [2 E: E1 ^' m3 ?. F3、构建氛围和生态
- p6 k: Z- s) Y1 n3 T' L* n建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系。
这个阶段，比较容易出现的问题主要有：对于指导培养组员缺乏安全感，与组员抢功，看组员干活着急自己上手等。根源在于还没有从个人贡献者转变为依靠他人完成绩效者的转变。解决的一大秘诀，就是使自己超配、使自己升维。当你的能力远超你的组员的时候，胸怀格局自然提高，你还会忌惮教会徒弟饿死师傅吗？
# r8 Z, j/ p5 Z4 X4 A, O+ t3 u以后有时间的话，我们再来聊选拔、培养的过程和方式。这些都有系统的工具、培训、program来支撑企业管理者的选拔和培养体系。
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除了考虑事，更要考虑人，不仅考虑自己（组织）、更要考虑别人（组织）。