深度解密华为逆势增长的3个秘籍

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7月7日，市场调研机构Dell'Oro公布了2020年一季度5G电信设备市场份额排名。

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其中华为以35.7%的市场份额位居第一，远超排在第二的爱立信，其市场占比24.6%。

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由于众所周知的原因，华为公司面临的外界环境依旧非常严峻，这家公司凭什么逆势增长，虎口夺食？

有人说，华为30多年的发展史，就是一部危机对抗史：

1987年，43岁的任正非遇到了他的中年危机——被骗200万巨款（可能相当于现在的2个亿），被公司辞退，老婆离婚，上有老下有小，人生绝境中开始创业，华为诞生。

1992年，华为研发失败损失惨重，任正非在5楼窗前说：再不成功我就跳下去。破釜沉舟之下，第二年研发成功，获得市场重大突破。 2000年，全球互联网泡沫破灭，华为少帅李一男带100多个研发核心人才离职，成了华为的竞争对手。

这是一次重大打击，随后华为强势反击将其收购。

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2003年，华为不做小灵通、押宝3G网，投入10亿以上，在国内无法开展业务；

华为只能到海外拓展业务，提前开始了国际化。 2006年，欧洲的运营商提出，要华为每年降价7%。为了争取客户，华为咬牙答应，回头就要求公司效率每年提升15%，在内部降低成本。

2008年，世界金融危机，华为得益于之前的苦练内功，反而逆势突破1000亿营收。

2019年，美国打击，从不允许你卖，到不允许其它人买，再到不允许你使用技术；全球范围的限制下，华为营收依然在增长。

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据华为年报显示，2019年华为雇员费用共1683亿元，比2018年增加了217亿；华为员工数约19.4万人，算下来人均收入超过86万。

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面对危机，企业要做的，不是期待上帝的眷顾；

唯一能实现弯道超车、逆转危机的，是构建自己的核心竞争力。

华为构建核心竞争力，靠这3个秘籍——选对人、做对事、分好钱。

一、选对人人才从“娃娃”抓起

我们都很重视人才的培养和管理，往往忽视了人才的入口。

如果能找到更好的人，将起到“四两拨千斤”的效果。

要成为优秀的企业，首先要解决“优秀的人”的问题。

华为认为，小草再怎么浇水，也长不成大树。

公司需要的领军人才，要“从娃娃抓起”，从招聘开始，找到那些高潜人才，给他们机会成功。

华为从2006年开始，在招聘中应用“领军人才的5项素质”。

①主动性：一个人纵有天大的本事，他一心要归隐山林，你也没法用，这不是领军人才。

②概念思维：衡量一个人是否聪明，不是看他有多少知识，而是看他怎么处理知识。

③影响力：一个人能影响多大范围的人，决定了他的世界大小。

④成就导向：很多人都在追求财务自由，想着财务自由了就退休去玩。那些追求一番事业、有着雄心壮志的人，才能把企业从小做大。

⑤坚韧性：在事业低谷中能够重新站起来，不断去解决一个又一个的问题，是成功的关键。

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除了面试过程中的人才筛选，还有公司内部的干部选拔。

华为强调，“上甘岭上出英雄”，干部是战场上打出来的。

所以，华为内部的选人标准，特别看重实践结果。

华为干部选拔的标准：

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品德是底线；核心价值观是基础；能力是关键成功要素；绩效是必要条件和分水岭。

其中最直接、最客观的选拔标准，就是绩效结果，一切以结果为导向。

二、做对事，以确定管理不确定

管理的意义在于，用确定性的动作，管住不确定性的风险，从而保证战略目标的达成。

华为用的是BLM战略领先模型，包含5个步骤：

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差距分析-战略制定-战略执行-战略报告-执行评价。

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1、做对战略，要注意这4个问题

①战略的目的在于领先，而不是跟随

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可以紧盯对手、暂时跟随对手，但要同时思考如何超越的问题。

②战略的目的在于长期发展，而非追求短期回报

不是定好业务目标，让大家去完成就好了，要考虑研发能力、组织能力等。

华为2010年开始做全球能力计划，到2017年，任正非在全国科技大会上说，华为已经有700多位科学家。

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不只是通信领域，还有化学领域、物理领域和数学领域的专家，这样来支撑华为未来的长期发展。

③战略执行与战略制定一样重要，甚至执行更重要

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提起“战略”两个字，不能只想到制定，更要有执行。

战略制定与执行的10个要素里面，有5个都是执行要素，都是人力资源领域的。所以很多企业的战略无法实现，其实是人力资源弱的问题。

④谋定而后动，谨慎确定、大胆执行

很多公司花3天时间做出了战略，剩下362天在怀疑战略，最后啥也没做成。华为每年花3个月做战略，只有9个月去执行，但他每年都很坚定，够了。在坚定的方向上走多久，是衡量一个企业好与坏的关键。

2、战略落地的过程中，有2个要点

①人人头上背战略

把战略分解到组织，然后到个人头上，层层落地。这个过程非常繁琐，但很有必要。

华为不搞提成制，也做到了8000亿。用KPI还是OKR并不重要，不存在一招鲜吃遍天的方法；关键是有没有匹配到人，有没有抓住成交背后的根本原因。

②注重新市场的拓展

要持续增长，关键不在于成熟市场上绣多少朵花，而在于新市场的拓展突破。

在一个成熟市场轻松做到1000万，提成1%拿10万。如果去新市场开拓，费了好大劲做了10万，就算提成10%，也才拿1万块钱，可能连差旅费和生活费都不够，谁会愿意去？

处于不同发展阶段，应根据市场特点设置不同的考核重心和策略。

三、 分好钱，主观上为自己奋斗，客观上为企业奋斗

分好钱就是对人性的管理。追求升官发财是员工的根本诉求，企业不要回避这个问题，要构建一个让员工挣钱的机制。

管理人性的3个做法：

1、给足压力

每天轻轻松松，总有一天会发现自己什么都不会做了，更容易产生“中年危机”。压力不够，员工就不能快速成长。让每一个人都背战略目标，就是给到了压力。

2、给足动力

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华为运用多样的激励机制激励员工，一年能拿出1800亿分给18万员工，人均80多万的收入。钱给够了，不是人才也变成了人才。

企业的经营机制，本质上是利益与目标的双重驱动机制。关键是让员工“主观上为自己奋斗，客观上为企业奋斗”。

3、统一思想

如果一个公司里，每个人都坚持各自的想法，这个公司一定不会成功。统一思想是统一行动的前提。企业通过统一核心价值观，来统一思想，引领和规范大家的行为 。

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华为的价值观是比较通用的：

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以客户为中心：以自己的利益为导向，还是以客户满意为导向？还是以领导的利益为导向？真正做到以客户为中心是很难的，但是必须要做。

以奋斗者为本：不让雷锋吃亏，就要敢于拉开利益分配差距，保护奋斗者。

长期艰苦奋斗：繁荣以后不再艰苦奋斗，就必然会丢失繁荣。

结语：

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逆势中，方能彰显真正的实力；而风口，也只留给有准备的人。

企业经久不衰的关键，就在于核心人才机制的构建。

kekek

企业经久不衰的关键，就在于核心人才机制的构建