教科书级的干部管理策略

小小鲁班

前些天，万科周刊官方公布了两则高管调整说明，传递出三位高管的分工调整。

1、高级副总裁张纪文，不再负责南方区域集团，改为负责教育板块；

2、执行副总裁孙嘉，负责南方区域集团，任命为高级副总裁，不再担任执行副总裁及财务负责人；

3、执行副总裁王文金，担任集团财务负责人。

很多媒体聚焦在人事调整的表面，去猜测调整背后的原因，而涛哥站在人力资源管理的视角，看到的却是一场教科书级的干部管理大戏。

一、什么是干部理？

干部，从定义来说，是指担任领导岗位的人。

在地产行业，不同公司对干部定义不同，有的公司会细分为高层、中层、基层干部，今天我们谈最核心的高层干部，即房地产集团高管。

集团高管一般分为三个层面，战略层、决策层、执行层。

战略层，是真正决定公司发展方向的人，一般由董事长+总裁构成，少数公司还会存在联席总裁；

决策层，是参与公司重大决策，辅助战略层制定发展策略，并监督执行层落地实施的人，一般由分管核心条线的副总裁构成。

执行层，是确保公司战略和经营目标落地，为本版块业绩达成负责的人，一般为各大区、事业部一把手。

从角色分工看，战略层+决策层，构成了地产集团的核心经营班子，扮演裁判员的角色，而执行层则各主一方，互相之间存在竞争和比较，扮演运动员的角色。

二、万科的管理架构

从万科的实例看，在本次调整之前：

1、董事长郁亮+总裁祝九胜，构成战略层。

2、三位执行副总裁，张旭负责事业发展中心（包括战略、投资、运营、营销、设计、资金、客户关系、研发）、孙嘉负责管理中心（包括财务、成本、人力、信息化、董办）、王文金负责支持中心（包括品牌、行政、计划督办、信息传达、公共事务、法务、审计）。

因此，郁亮+祝九胜+三位执行副总裁，构成了定方向、定规则的决策层。

3、5BG（事业群，包括四大区域+物业）和5BU（业务单元，包括商业、物流、海外、冰雪度假、长租公寓）则分别由各位高级副总裁和副总裁负责，构成万科的主要业务。

7 l6 {& Q1 i9 M' `$ X三、万科本次调整解读

1、干部能上能下

孙嘉从执行副总裁，调整为高级副总裁，虽然都是“副总裁”，但核心程度明显变低，从裁判员变成了运动员。

这个表面上看似乎是地位下降了，但基于万科的现状，却是一场多赢的好事。

首先，孙嘉本来是最被看好的郁亮接班人之一，但由于祝九胜刚刚上任总裁不久，短期内并无机会。

而孙嘉2016年开始担任执行副总裁及财务负责人，至今已有3年时间，对一个相对年轻的管理者来说，长期停留同一岗位，给个人的挑战性和成长性不足。

通过这次调整，不仅能点燃孙嘉的战斗激情，同时在决策层干过的他回到大区总位置上，也能对南方区域的业绩注入一针强心剂。

更重要的是，这次安排体现出干部能上能下的管理逻辑，高管都能接受一定的角色调整，那下面的人也更可以动一动了。

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2、干部调动机制

张纪文2001年加入万科，历任上海万科副总、万科设计总监、高级副总裁，从2009年开始任南方区域第一负责人，内部尊称其为“张大”，具有很高的声望，对万科的发展有重要贡献。

但是，万科内部有明确的干部调动惯例，万科的城市总一般两到三年必然会经历轮岗，这是培养干部综合能力，打破组织固化的重要手段。

早在2000年，万科对当时的北京、上海城市总进行对调，结果两人都不愿意，王石表示：“经理人调动是公司人才培养制度的安排，制度既然制定，就得执行！”

结果两位总经理离职，引起广泛震动，但最终并没有影响上海和北京的业绩增长，北京的销售额甚至比上一年翻了一倍。

这使万科认识到，在规范体系的保障下，人事变动对经营没有伤筋动骨的影响，相反，毫不含糊的人力资源调配，给万科带来了新气象。

事实上，本次张大调动负责教育业务，一方面相当于二次创业的激情再燃；另一方面，教育也是其非常关注和感兴趣的领域，可以说天命所归。

四、万科的管理艺术

人力资源管理，不仅是一门专业，更是一种艺术。而其艺术性，在对具体人、尤其是核心干部的任用中体现的淋漓尽致。
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管理水平弱的房企，经常犯几个错误：

1、高管一堆，价值很低

有些公司N多副总裁，每个人只管一小块，但真正的大牛，给他一小块怎么够发挥呢？

所以这类企业往往呈现两个结果，要么是招来的副总裁弱，要么是招来强人也处处受制约，难以发挥能力。

2、定位和分工不明确

高管需要分层，战略、决策、执行，三个层面扮演的角色不同，其定位、分工和权责界面是否清晰有效，直接影响着整个组织的运转。
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很多房企搞不清定位，或者人岗不匹配，往往容易走极端：要么裁判员对运动员没有影响力，管理失效；要么裁判员对运动员插手过多，制约发展。

3、缺乏退出和继任机制

地产发展速度快，市场环境复杂，即使万科这样管理先进的公司，依然不可避免的出现人才老化、组织僵化的大公司病，这时退出和继任就变得尤为重要。

而多数没做好干部规划的房企，都会遇到两个难题：1）老干部不适合新阶段，如何安排退出？2）老干部真退出了，内部没继任者，外部新招的人要是不行咋办？

反观万科的干部管理，则充满了用人和机制设计的艺术性。

1、万科的高管很少。

尤其决策层非常精简，每个人分管的职能很多，这首先确保了资源的整合和组织的高效，同时也有利于简政放权。

2、万科的分工很清晰。

多年前，万科的执行副总裁曾达到9人，当时没有把决策层和执行层分开，大家平起平坐，就没有裁判和运动员的区分。

2014年，万科将执行副总裁削减为3人，其他人变成高级副总裁， 完成了对高管定位的区分，这一架构也延用至今。

3、万科的退出和继任机制完美。

万科是地产行业的元老级企业，其内部的元老级人物自然也不少，但万科非常艺术的找到了人才轮动机制，让老干部在新业务上发光发热，一方面重新激活个体，另一方面老干部的经验和资源也有助于新业务发展。

同时，万科的继任也是行业楷模，从王石和郁亮的完美交棒，到各大区首的平稳更替，如今北方的刘肖、南方的孙嘉、中西部的王海武，三位有总裁潜质的“头马”都刚刚40岁，而对这些人的选拔和培养，最早可以追溯到2010年开始谋划的“头马计划”，可见万科干部继任的前瞻性。

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