研发型部门如何定岗定编？

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研发型部门的定岗定编工作之所以让企业HR颇感头痛，其根源在于部门性质、工作特征以及定编依据都与传统定岗定编设计方法的理论基础大相径庭。传统定岗定编设计方法首先要求部门内的岗位设置、岗位职责组成乃至岗位作业方式是相对较为稳定的，在此基础上，无论是业务部门的收入、利润指标衡量，还是非业务部门的工时核定，都是通过找到能够明确、量化衡量员工价值贡献或工作量的依据，然后应用于定编方案的设计。但是对于研发型部门而言，上述条件或要求都面临着挑战或难题：

1. 岗位职责组成及工作方式的多变性：研发型部门的众多工作更加接近于项目驱动模式，员工在不同的时间段参与不同项目的工作，扮演不同的角色，故其工作内容、贡献方式、价值输出结果等都处于动态变化的过程，难以稳定识别；

2. 研发型工作的价值输出衡量不确定：对于研发型项目而言，其工作成果要么不能直接变现，还处在研究阶段；要么距离变现成可衡量的、明确的价值还有一段转化过程，这些都导致从价值输出的源头上难以获取研发部门的定编依据。

3. 研发人员的工作表现乃至贡献不能直接跟工时耗用情况相挂钩，某个关键问题的解决可能会对整个研发项目带来显著的成效和影响，但并不一定会需要很长的工时投入，甚至也并不一定是在上班时间完成的难点突破。

既然存在上述定岗定编工作的难题，那么研发型部门究竟应该如何开展定岗定编工作呢？伯特咨询在长期服务信息服务行业的过程中，逐步就以下思路和方法与企业达成共识：

1. 定岗：重价值，轻行为。对于研发型部门而言，其定岗工作需要从价值贡献要求的视角出发，而不是从工作履行的具体行为出发。例如设定的岗位是系统架构师，明确其价值贡献要求是系统整体规划、基础平台架构设计及优化等，至于其达成价值贡献的工作内容可能是多样化的，甚至是多变的，就不用逐一进行罗列和规定了。

2. 定编：回归原点，关注效能。企业定编设计的初衷是保持良好的人效管理，即在完成预期工作内容、输出预期成果的前提下寻求最优的人员投入量，避免企业的成本浪费。因此，研发型部门的定编方法回归人均效能的原点，并进一步引申至人工成本投入产出比的核心指标。一方面，对于研发型部门实施人工成本总额预算管理，在既定的年度工作目标及任务要求下，就当年度研发部门的人工成本总额预算达成共识。在人工成本总额预算范围之内，研发型部门可以根据自身工作安排及推进要求，灵活组织人手。例如为了达成阶段性的研发目标，研发型部门可以选择配置5个年薪20万的高级工程师，也可以选择配置10个年薪10万的普通工程师，这样无论是公司管理还是部门应用都更加灵活。另一方面需要对于研发型部门的年度价值产出商讨、确定一个衡量方法，例如研发成果虚拟定价法、成果变现价值核定法、成果价值非财务类量化指标体现等，具体方法很多，关键是双方能够达成共识，并且最终能够转化到虚拟价值产出。最终以单位人工成本所带来的（虚拟）价值产出为核定标准，每年提出改进及提升的目标值，据此核定研发型部门的年度人工成本预算总额，指导研发型部门的定编工作。

除了上述定编总量管理方法外，为了保障研发型部门各个项目的有效开展，通常还会配套对于不同项目的人员配置基本数量进行设定。从企业实践来看，此类配置标准受到企业项目管理、信息化配套以及项目负责人能力等因素的综合影响较大，导致不同企业的情况差异显著，因此通常建议企业自身积累、分析实际项目情况，逐步形成自己内部项目分档及人员配置的基准建议值方案，避免项目负责人乃至部门负责人过分追求人均效能，导致人员配置不足，影响工作开展。

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