技术管理者带团队的几个实用技巧

kekek

前言

5 Z) h' v1 B4 A: q个人从程序员到技术 Leader 经历了不少的心路历程，我目前在带一支十几人的技术团队（控制团队人数主要是遵循亚马孙 CEO 贝索斯提出的两个披萨原则）我记得刚开始带团队的时候我是非常抗拒的，因为总觉得管理太多的“杂事”占用了我很多写代码的时间，包括目前虽然已经是一支十几人技术团队的 Leader，但是我平时也还是偏爱技术多一些，在业余时间都会抽空写写代码或者在 Leetcode 刷刷题，在从事管理工作这些时间里看过很多书，也踩过很多坑，总结了很多经验，想必也有很多程序员刚开始跌跌撞撞的走上技术 Leader 的岗位，所以想写一篇文章跟大家分享一下，希望可以帮助到需要的人，文章大纲如下：

• 技术管理者需要哪些综合能力？ 如何才能在团队拥有 Leadership ？
• 从工程师到团队 Leader 有哪些转变 ？
• 如何提升技术团队的工作效能 ？
• 如何提升团队的凝聚力 ？
• 沟通的技巧 ？
• 管理者的自我认知和成长
  

& K  P7 e. Q  w1 [/ ~2 E, a3 X. ~技术管理者需要哪些综合能力？ 如何才能在团队拥有 Leadership ？

既然说到管理技术团队，那么管理的对象自然就是程序员，那么程序员是一个什么样的群体？大多数程序员的特点是：“聪明且傲娇”

5 C2 F% Q$ V+ F! O" a6 l/ B7 W. d比如这个网上流传的段子，如何正确的向程序员提BUG：

: _9 o: }. p3 I+ m4 W$ K! r1 q技术 Leader 对个人综合素质要求很高（技术好的管理者，带技术团队是有一定优势的），先说说我认为技术 Leader 需要哪几个比较重要的综合能力

• 技术能力和基础知识（能看懂技术表象背后的原理）
• 沟通表达能力（逻辑，同理心，情绪控制）
• 业务抽象能力（架构和演化）
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技术 Leader 必须要看透技术的本质，因为技术 Leader 平时的工作内容大多包含：技术选型，技术方案评审，代码审查，技术氛围的营造，如果管理者本身不是技术出身，可能无法和技术团队建立共识，沟通成本极高，最终让团队变成一个非常低效的组织，人浮于事，那么如何才能拥有这些能力，可以在技术团队拥有 LeaderShip ? 我个人总结有一下几点：

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• 吃透基础技术和弄懂技术背后的原理（万丈高楼平地起，再流行的框架和技术，剥离华丽的外衣也离不开操作系统，网络，数据结构这些原理型的知识）
• 了解细节，永远在写代码（不熟悉代码就无法提出真正可落地的方案，就无法感知技术团队的痛点在哪里，也就无法团队提高效能）
• 持续的学习，持续的为团队带来新的知识和理解（技术 Leader 已经是团队技术问题的终结者，不可能再上传递了，所以不要成为技术团队的天花板）
• 有一个真心帮助大家的心态（帮助大家成长，提高效能，最终组织效能也得到提高，实现共赢的局面）
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总结了以上经验和方法论之后，我们肯定会思考，上面所说的都只是过程和执行，那么管理者的目标或者说是工作的结果是以什么形式体现的？

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: k0 P! m4 d% Y8 o/ I" A9 c/ R总体概括来说的话，管理者的目标和工作结果主要体现在两方面：
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• 做事：成本、效率、质量
• 带人：人才、梯队、成长
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以上的方向又太抽象，其实管理者很多时间的大部分工作都在选择和权限，主要包含以下几个方面

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• 有限资源的限定下，选择最大化的产出方案
• 做出符合当前环境的技术决策，帮助公司产品取得成功
• 用方法和工具不断优化和提升生产效率和质量
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& _% h5 R' E! }, L$ U6 Z3 S举一个实际的例子：

• 比如公司A在创业期，还没有稳定的市场和客户，这个时候技术管理者的决策要倾向成本 + 效率，例如：技术团队偏向全栈型，工作流偏敏捷，快速交付功能获取用户和市场的反馈用于升级和迭代产品
• 比如公司B在成熟期，有固定的市场和客户，行业已经没有新的蛋糕，这个时候需要比拼的就是效率 + 质量，技术团队偏向专家型，注重产品质量和客户体验用于形成行业口碑和用户粘性
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" `+ E$ d6 c1 ^: _从工程师到团队 Leader 有哪些转变 ？
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其实工作变化还蛮大，所有很多人刚开始管理团队会出现很多的不适，我总结如下：

我们先看看工程师的工作视角：
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• 这个功能怎么做 ？
• 这个需求写完，我今天的工作就完成了
• 业余时间只看技术相关的内容
• 看看今天领导分配了什么工作给我
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作为技术 Leader 的工作视角：
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• 我们先阶段要做什么 ？
• 团队未来向哪里发展？ 团队成长不如预期怎么办？ 公司今年的业绩指标如何可以完成 ？
• 除了技术，还需要沟通，判断，组织，协调，看方向的能力
• 规划 Q1 季度的工作目标，分解到团队成员去实施，保证工作内容和每个团队成员的能力相匹配
  

看到这里大家可能会感慨到，不同于工程师工作内容的“明确性”，管理者的大部分工作是“不确定性”的，而且几乎没有尽头，也没有一个明确的时间用于标示“完成”状态，所以这对于习惯“确定性”思维的工程师来说，挑战极大
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我个人用通俗的比喻来总结就是，我以前写代码时候的感受是 一人吃饱全家不饿，轻松且自由， 现在感受是 既当爹（做事），又当妈（带人），而且还上有老（上级），下有小（团队），感觉亚历山大！！

8 S/ V) l5 J  C7 ?# H如何提升团队的工作效能

很多人都在谈高效，但是软件行业的高效度量指标是很难的，总体来说工作效能的提升，实际上是 事 + 人 的结合，我们先聊聊事情，再聊聊人

( h* {' W5 o8 S$ D从事情的角度，我们先说说让团队开发工作变的高效的几个条件：

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• 给员工配置高性能的电脑（工欲善其事必先利其器，脱离工具谈高效就是在耍流氓）
• 工作流是否流畅（Git 服务器网络慢，合并代码要写表格走流程申请？形式主义就不要谈高效二字）
• 自动化工具是否完善（没有自动扫面，自动测试，代码就被合并了？那么接下来就是无尽的生产 Bug，修复的死循环）
  

& s" I5 n- h$ t( y& S7 E以上侧重的是工具和流程，开发的效率和开发的体验对团队的效能都至关重要，流畅的工作流可以让开发者持续进入心流状态，产生高质量的功能和代码，不会频繁的被电脑卡死，频繁的打断，开发流程等待的阻塞降低工作的积极性，下面我们从人的方面聊聊如何提高团队效能
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程序员的工作大多是本质知识工作者，管理学大师彼得德鲁克说过：“对于知识工作者是无法进行严密的督导”，所以我倾向提供一种积极，主动，自驱的工作氛围给团队，让团队在这种土壤里面逐渐的形成高效能团队

, c! k: H+ H" j/ m. g( u1 P4 |" z每个团队都会有懈怠的员工，有时候管理者不要急于否定员工，看看管理者是不是没有洞察到他的心理诉求，高产出员工的两个特质是：

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• 能力（专业知识，技术能力）
• 意愿（团队文化，价值观，喜欢的氛围）
  

有一种情况我们常常会发现相同的员工在不同的环境，有不同的产出，所以有时候发现懈怠的员工，不仅要从员工身上找问题，还可以去思考看看是不是我们周围的人，事，环境，工作方法，价值观等地方找出问题，毕竟有一句话叫做“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”
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3 N6 I* |) V1 x5 B% v0 G2 T9 e4 Y' @外部激励

1 q6 e2 C5 i4 ^* x除了团队和个人，还可以从外部找原因来持续的激励团队，可以理解为是外部激励，主要包含以下方面：
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• 安全感和成就感（稳定的工作环境，完成有难度的挑战，及时反馈 BIA）
• 学习和成长环境（和优秀的人共事，感知到自己成长）
• 和管理者定期沟通（让员工感到自己被重视，收集员工建议并且做出工作上的调整）
  

# k8 R( X' S  F0 e( K自驱力和凝聚力
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2 Z3 K) \9 T9 Q, |* v很多企业都期望员工可以有 Onwer 精神，但是如果想要团队保持足够的自驱力，管理者可能要思考是否对团队做到以下几点：
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• 给予员工自主性（工作内容上的自由度，工作方法上的自由度，工作时间和地点上的自由度）
• 成长（明确的工作目标，内容有挑战，工作发挥其优势）
• 意义和使命（共同的目标和愿景，价值观）
• 信任和放权（共同面对挑战，团队内的对抗活动）
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, [! g" e' a% [8 H3 g3 U6 j4 x沟通的技巧
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为了简单先说明沟通的重要性，我们先了解一下关于圣经中《通天塔》的故事，故事大概如下：
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《圣经·旧约·创世记》第11章故事中人们建造的塔。根据篇章记载，当时人类联合起来兴建希望能通往天堂的高塔；为了阻止人类的计划，上帝让人类说不同的语言，使人类相互之间不能沟通，因为不能沟通无法达成共识，人类之间相互猜忌，内斗，无法团结，最终计划因此失败，人类自此各散东西。
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4 R) c& m, l2 x9 ~+ D5 T$ }总结一下就是，如果人们不愿意，或者不会沟通，那么就很容易产生分歧，误解，从而导致大家分裂，大家的目标就会失败，那么管理者很多事情是需要通过沟通传达，让团队达成方向共识，齐心协力，最终完成企业的目标

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说完故事，那我们了解一下良好的沟通能带来什么？
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• 管理者对团队的总体认知和判断力得到提升
• 和团队成员之间建立信任和默契（信任的前提是充分的沟通，信任程度越高，沟通成本越低）
• 高质量的沟通可以帮助管理者在团队建立和累积影响力
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因为很多程序员可能不是很善于沟通，可能需要一些原则和指导，那么在沟通中有哪些方面可以遵循或者注意事项，我个人总结如下 3 点经验
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• 认清个体差异（每个人的生活环境不同，对于不同的角色要学会用不同的沟通和表达方式）
• 基于目标沟通 （明确各自沟通的意图和目的，减少不必要的误会，避免情绪对抗）
• 多用我来回放（可以把：你是不是这个意思，可以换成，你看看我理解的是否准确）
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沟通技巧的核心在于学会倾听，对于还未掌握沟通技巧的同学，推荐一个沟通工具 3F 倾听，照着做也可以称为沟通小能手：

" @: g: S  a4 j) t情绪控制
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聊到沟通不得不聊情绪控制，为什么管理者要避免情绪化，学会控制情绪 ? 我们先看看知识的原理：我们常常会因为出现情绪，导致沟通常常脱离事情本身，转移到情绪的对抗上，我们的大脑皮层处理本能情绪的优先级是高于理性的，例如愤怒，恐惧，饥饿等，所以我们经常可以看到被本能情绪覆盖的人，往往会失去某种理性，所以我们在沟通的时候需要时刻以下两点：
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• 控制情绪
• 保持理性
  

文字可能比较枯燥，我们通过一张冰山图来了解原理：
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" ]+ a: |3 A4 h; f% g# c了解情绪控制后，我们往往会在工作中遇到，跨部门沟通，跨团队沟通，这种情况往往都会有“部门墙”的存在，这种情况往往不能诉求于共同的上级，往往出现“部门墙”的情况就是因为之间没有共同的上级，也无法相互影响，遇到这种情况可以通过如下几个切入点去达成沟通的共识
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• 人格：有口皆碑的人品和正直的人格可以让别人更加容易信任你说的内容，并且被你影响
• 历史表现：你曾经成功完成过相同的事情，就是成功案例，可以让别人更加容易相信你
• 影响力：你是行业的知名人物或者是团队公认的专家，权威的力量
• 逻辑：你的内容前后呼应有着紧密的逻辑，可以增加说服力
• 激情和情怀：心怀某种远大的理想主义，并且有使命感有激情，比较容易获得人们的帮助和认同，可以参考锤子手机的成功案例
• 互惠：明白对方的需求，沟通的目的是建立在满足双方的需求上
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说完沟通技巧，那我们来看一下平常沟通中有哪些常踩的坑？可以对照下自己以前是否有踩过

• 沟通给人贴标签，对人不对事（例如：你这个人怎么这么笨，这点事情都做不好）
• 没有管理自己的情绪，负面情绪对团队造成影响
• 沟通没有闭环，消息和邮件发出去就默认对方收到了，参考下图
  

熟悉计算机网络的朋友应该很熟悉 TCP 协议和 UPD 协议，沟通有没有闭环就可以对应计算机网络中的 TCP 协议（可靠网络传输）和 UDP 协议（不可靠的网络传输），我个人建议大家在沟通中尽量多的使用 TCP 协议
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- [% @1 W2 c; U- F: i管理者的自我认知和成长
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* M: V( P) M1 Q! U  B3 v$ [为什么说管理者要比团队拥有更快的成长，因为 管理者是团队的天花板，你不成长则团队不会成长，那么管理者的自我认知首先要体现在哪些方面？

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• 认知：管理者的价值是体现在团队业绩上，不要跟团队抢功劳
• 心态：归因于己，归功于外，有错都是管理者的错，有功劳都是团队的努力
• 担当：不要推卸责任，就算是客观原因，也要反省和复盘避免，而不是把责任推给外部
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能做到以上三点，我相信已经会是一个很优秀的管理者了，那么如何保持稳定和高效的成长呢？我的个人秘诀的管理者要做好自己的 精力管理，因为大家的时间都有差不多，尤其是三十左右刚刚成家的管理者（比如说我），可以抽出的时间基本是少之又少，那么还想在赛道上赢得竞争力那么就要比其他人，那么你就要保证自己有足够的时间和身体的健康，那么通过什么来获取呢？答案就是精力管理，我个人总结的精力管理分为以下几个方面：

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• 运动（每天定期的运动，可以让你保持一个持续充沛的精力，也更加容易专注）
• 饮食（健康饮食，少吃多餐）
• 睡眠（早睡早起，不要熬夜）
• 健康（定期检查，避免久坐）
• 情绪（放松，感恩，好心情）
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$ N4 j9 S+ Q+ j说完角色认知和精力管理，那么有人会不仅的思考，那么我们持续为止努力的目标在哪里？具备以上两点，就像一辆高性能的好车，高速道路已经铺好，但是要如何开往目的地？这个就要因人而异了，毕竟每个人的目标和理想都是不同的，先说说我个人，我是技术出身，到目前为止我其实也是偏爱技术的，转管理岗位更多的是想要锻炼自己的软技能，所以我持续努力的目标是有 2 个：
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• 软技能的提升：产品思维，项目规划，带团队，带人，沟通，执行力
• 硬技能的提升：架构，设计，算法，网络，操作系统，编程语言
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/ |2 ^' _/ r8 J以上仅仅是代表我个人的目标，也可能是多数技术 Leader 的目标，对于技术管理者很多人总是有误解，认为已经是团队 Manger 就不需要去做具体的执行工作的，起码这一点对于技术管理是行不通的，我个人认为技术管理者 要一直写代码，因为如果不了解技术细节就无法做出有效的决策，而且管理者如果脱离技术，那么也是很危险的一件事情，因为市场对管理者的需求并不多，市场需要更多的工程师去写代码，管理者更多的价值是依附于企业，其很多业务知识也并非可迁移的技能，如果管理者放弃技术的话可谓是“自废武功”，也会让自己陷入一个很尴尬的境地，比如的性格发现自己不适合做管理的话，甚至都不能退回去做工程师了
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& g) k& Z- d; s4 r; X5 q总结

• 个人而言，做技术还是管理都不是很重要，找到自己最大的价值才是最重要的
• 不要被别人走过的路限制住，也不要被职业限制住，没有谁可以定义你的发展
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中国的官本位思考其实还是挺严重，很多人以为做管理就是当官，但是在软件行业其实并不存在这一现象，目前大多数互联网公司都是偏向扁平化管理，管理者的大家在工作中并没有本质上的不同，而且管理者的工作更多的是偏向“打杂”（工程师视角），如果抱着这种心态去做管理，那么我想说初衷就已经错了，我先在这里劝退，因为最终也可能会走向失败，管理者更多的是要有利他精神，空悲和开放的心态，真正愿意去帮助团队成功，最终实现自己，通过成就他人来收获成就感，关于技术管理的道理长篇大论说了很多，道理都很简单，能不能走好管理路，还是要在“事上练”，自己感悟出来的道理才能真正的为自己所用
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大小的小

做事：成本、效率、质量
' |' w' f% v' v# E4 R4 u9 O带人：人才、梯队、成长