硬件类的PM需要具备的能力

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/ a, Z$ H- `, I9 ~6 X4 |1.什么是智能硬件
" p' U% X% c# l; `: q智能硬件包含的类别比较广，从早期的MP3，然后到传统的非智能手机 ，到后面的智能手机，GPS，平板，电子眼，VR，再到目前流行的消费类无人机。
6 H6 f' M1 b3 ^7 ?这么简单的说，跟电相关，大部分人都能接触到的，就是说这也是属于一种硬件的载体，这是硬件。然后在这上面再加一些比较新型的因素，比如说简单的智能化，智能化比如说跟网络相关的，另外就是说带来一些其他的交互，比如说语音，检测空气，空气质量，或者是人体的健康数据，类似于这种，在传统硬件载体上的一种集合，就是这么来说智能硬件。
- V; q( O4 t/ }2 \  H8 U2 I2、智能硬件产品经理如何经营？
8 A8 Z) D0 M; M' ]$ Z( Q针对这么多智能硬件，这么大一个品类吧，或者是这么大的产品线，就产品经理来说的话，首先，他需要熟悉的这个智能硬件小的圈子或者小的行业，比较细分一点的这个圈子行业，如平板、手机、机器人，或者有些AI、VR、GPS。
/ \3 m4 O, S5 g7 F硬件产品经理 如何能做到对这些硬件比较熟悉呢？
' a& K$ ?% z3 `; ]5 _7 h* x（1）从源头到生产到需求的全过程了解：那就得从这个硬件的刚开始怎么兴起，它用了一些什么技术，就是从源头来说它满足了什么样的人的需求，然后到它现在整体市场的一个销量，或者一个反馈，甚至说它的一个生命周期，以及未来它的一个产品形态。从这些方面吧，作为一个产品经理他应该需要去熟悉了解的。
（2）整合资源：硬件产品经理需求整合多方面的资源，怎么把这些智能硬件做好了。
) D& O) a5 E! p* x* G清楚产品前期需求，需要把这个产品定义需求搞明白。这个可能不是他来主导，但是他要对这个产品定位跟需求明确，需要一些人员，比如市场啊，销售啊，来帮助他。但是同时他自己也要做出一些判断，怎么来定位，弄懂市场需求。
* T5 y1 r- l2 {$ h整合产品初步形态：对于有些产品形态已经存在了，需要去创新它；对于市面上没有的，自己完全凭空创造的一个，实现从无到有。
中间模糊状态：这个东西前期存在，一直不温不火，近期突然它又火起来了，比如说耳机。针对这类产品，你需要在前期已有的基础上，结合当下流行要素，进行再次创新。
（3）产品形态定义
/ j' k. s" w- M: I0 T由于需求前期已经做了，后面你觉得这个产品的形态在当下的这种市场前面，需要把它的产品形态以文字、图片、模型等方式展示出来，完成产品形态的定义。
2 |% e! l) L2 H* A1 ?0 b（4）可量产性评估
产品形态定义完之后，接下来就需要跟ID、结构等技术人员一起评估它的可量产性，以及ID的美观。因为生产出来的产品，既要好看，还要有可量产性，所以就需要一个评审。
评审完可行性之后，产品的ID和结构需要沟通怎么去妥协，比如说涉及到的电子、软件、服务器等，再次进行一个综合的评估。
开发周期评估：整体的开发周期、开发成本等，进入正式立项前的一些综合性的整评估合，类似于项目的前期各种风险的评估。
（5）立项
; _! d$ r  |" u2 {' Y& W这些方面面评估到之后形成一个正式的立项，就是说需求明确了，可行性也定案了，产品的一个开发周期、成本各方面风险都评估到位了之后，项目就要正式启动了。
3、PM：硬件产品经理和项目经理
, |3 M5 C0 m* ~6 y+ f2 p! Y到项目启动之后，接下来就是人员分工合作了。目前很多公司存在着一个比较模糊的地方，就是产品经理跟项目经理能不能分得很清，大家都是PM嘛。
( Q0 Y# h. D- o0 Q2 X- z这个就看公司的定位，大公司都是有两个PM，产品一旦定案之后，就直接转为项目来做，然后就产品支持项目。
: Q, {# h5 Z5 q( k. ?/ |0 D+ _* s  p在一些创业型的公司、小公司，他们就会项目和产品兼职在一起。前期产品也是他来主导，来定义产品、提需求、来定案及立项，然后到后面项目具体的实施，他也会把各方面的人员，比如说ID、结构、电子、软件、APP、服务器，包材、生产、计划、售后，甚至说测试啊，各个环节它就会按照一个标准的项目流程来推下去。
在产品立项到项目实施，中间会存在很多的变数。那这个时候产品经理，就以产品和项目融在一起说。产品经理会主导这个项目，同时他要时时刻刻的评估项目会遇到的风险。
比如说ID确定了，到MD时中间结构画着画着发现，由于结构的经验的欠缺或者是他考虑不太周详，结构这一块还和模厂，跟注塑有关联，甚至说还需要上下游的供应商结合，这其中各种风险的把控，那么作为一个产品经理他就会在中间不断的来评估、调控。
" `- D- P$ y0 T- v  M4、硬件产品经理的一天
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就个人来说，一般就是说一天刚开始就是对前面一天的工作内容的总结开始，然后再安排今天的工作内容有哪些？优先级是怎么样的？重要性是怎么样的？优先处理哪些事情。
因为你是硬件产品经理，所涉及到的一些项目你需要去主导，支持到，按照这个优先级过一遍，然后中间按照这个优先顺序来处理。但是正常一般中间还会有一些临时的事情插进来，这个是在所难免的。
, O9 g; G2 Y7 C* C# `) |# n所以基本上你会硬件围绕在你周围，你的外围，ID、MD、电子，就是来协调处理中间的各个方面，就是把设计的三个方面的问题给解决掉，或者去支持它，基本上就是这样。
5、有哪些经常用到的专业知识？
因为硬件是个载体，它所接触的外围很多很杂。知识这一块就是以下几点：
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• ID工艺：需要懂一些ID的工艺，就是外观的一些工艺。
  

• 结构工艺：比如注塑，各种材料，结构的量产性，开模，模具这一块。
• 电子：标准的一些电子，比如说标准电子选型，方案选型，各种芯片的优劣，这是电子这一块。
• 固件：固件这一块涉及到的就是说，它是围绕芯片的一些SDP的开发，甚至是一些嵌入式，还有一些软件，甚至是一些智能语言的汇编，都需要要去了解，还有涉及到的开发周期。
• App：需要知道App它的开发周期，它跟硬件联调的一个时间点吧，就是说中间怎么来配合。
• 服务器：因为现在的智能硬件都有一些云端，就是后台，一些IP和固件怎么把这个需求合理的提给他们，并且在给一个有效的时间内完成。
  

6、普通的硬件产品经理和业内顶级的硬件产品经理，主要差距是什么？
9 A; ?7 r1 v) j: U! ~. j/ I专业知识是其次的，主要还是经验积累的差距。

- U6 `) N( @/ u* B因为硬件本身其实就像前面说的，它是很模糊的，就像有些PM，就是项目和产品在一起。
对于大部分公司来说就是非核心研发的，其实更多的是一种资源整合。能对市面上一些比较新的东西，特别是刚出来的一些比较好奇的，或者是可能会引领潮流的一些新的技术，或者方案，或者是一些芯片，都是需要去熟悉，就是虚要有及时收集资源，及时的了解，并且能跟它们接触上，然后可以围绕这些，做一些外围结构ID的设计，能再整合一些什么固件、APP、服务器，需要有合理的资源搭配，资源整合的能力。
/ v2 s! K1 Q5 ^+ L& B& b4 G* R' s把硬件和资源的整合在一起，这就需要对这个产品的研制的整个大的环境的熟悉，需要非常了解，也就是说做这个东西有哪些方案？然后你有哪些人脉？能及时调用到，比如说你要个样品、开发板、芯片等，这些产品在前期能及时获得并给到内部，这一块是非慢的。
7、从智能硬件产品经理的基础整合，然后到成长为顶级硬件产品经理，一般会经历哪些阶段？
9 v7 m% Z+ `' T& z5 D4 z" T0 p2 q, L3 t（1）刚开始会对整个产品，整个开发不是很熟悉的，是空白的。你可能开始只知道有这么个东西，它有这么多人在干，但是你可能分不清他这个是做什么的。

$ j+ i( B9 A4 F/ X（2）直到你慢慢接触到一个完整的项目，一个完整的产品开发之后，你会知道，其实它也会有一些标准，标准的作业化流程在里面，涉及到哪些部门。
（3）然后你经历过一个，或者一到两个之后，你就会知道前面提需求，做市场调查对不对，然后中间ID、MD，经过一系列的，自己经历慢慢主导之后，你会有一个六七分的了解。这个流程你就会熟悉了，它会涉及到哪些方面，对于你自己有哪些不足，你会针对性的去提升。

（4）再往深就是，比如说到你开始经历带了一两个，或者做了一两个产品之后，可能它不是很成功，比如说销路不好，或者中间临时被暂停。但是你后面发展，做了三个四个之后，中间可能有一个非常成功，就是说销路非常好，市场反馈也非常好，这个时候你就会是一个更高的级别。
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: X9 H  K/ S* f8 x0 y: ?你就会把这个当一个标本，你可能就会总结分析，这个项目为什么会比较成功？可能会有一些主观原因和客观原因。
9 y# g2 S! H6 h! p; i/ h4 ?" x4 O客观原因就是各种资源的支持，比方你在这个平台，刚好你选择的这个方案在这个点刚好需求的一个东西，比如说前一阵子的手环，现在可能没有前一段那么火了。
比如说之前的平板、电子烟之类，它在某一年刚好那个时间点上，它爆发起来了，因为刚好可能有这个需求，如果你踩准了，这是外部的原因。
0 g4 Z8 t0 ]1 w2 X5 R就是一些客观因素，刚好把你推产品的时间点，而且你自己在这个时间段比较刻苦，或者积累了很多东西，刚好在这个时间段就用上了，那就会造就一个成功的项目。
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; I+ t3 X5 O% |% f那后面你有一两个成功项目之后，你到后面开发项目的时候就会知道，在这个时间段，有些东西，比方说大多数人都在做这个东西，我可能就不会去做它，我可能就会刻意的规避。或者大家都在做的时候，我会做一些差异化的东西。就是我不会做一些你做什么我就跟着做什么，那样会被搞死。
. R$ s( @: S* F4 F6 @所以说，当你有成功的案例之后，并且你去总结一些经验之后，你就可以找到硬件它的每个发展周期是什么样的。你所在的这个行业，它的发展规律，甚至说它到某个时间段，用户到底需要什么东西，或者说这个硬件发展是不是到了瓶颈了。
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) p  H7 c. k* Q" m到这个阶段，你已经变成了比较厉害的硬件产品经理了，就差那么一款天时地利人和的家喻户晓的爆款，让你变成别人口中的传奇……

' s  q: A5 y5 Y2 p如果到瓶颈了，我要么朝它的分支，或者更细分的行业，更细分的领域去把这个产品突破。
这就像苹果一样，它一开始靠硬件，现在也开始慢慢的靠一些服务器，它的APP，就是慢慢拓展它的产品线。就是说到最后这种，有的人就不会像一般的，像我们说的不是很专的人他就会针对性的开发产品，他的每一个开发，他基本上都会把它做成一个比较成功的案例，这就是一个比较牛逼的产品经理了，或者说产品总监吧。为什么搞产品的人最后基本上都往BOSS一层发展，就是这样一个。
8、经常会遇到哪些比较棘手的难以处理的但是又常会遇到的问题？
* p& H: S$ K5 x% R- J0 e/ Q其实这么说吧，在国内的这种快速消费类行业，遇到的比较头疼的问题就是说，就是说开发的产品跟市场需求可能90%匹配度，而90%是很难把握这个点，开发的东西到底和市场的需求能不能很好的结合到一起。
5 l% ^# S% g/ F7 W比如说做手环，你现在开发的这个产品的品类到底是不是市场需求的，以及当下的这个时间点，很难把握好。公司内部遇到的一些问题就是说，这种内部资源的整合，就是有些公司技术可能强一点，完全靠内部。有些公司技术可能弱一点，就要去找不同的方案，不同的外部，就是环境接触。这个时候在时间上就会占比时间很大，就会很浪费。
0 H$ k& ^1 k8 T5 `7 m另外一个就是说一些资源，针对不同的公司，他能获取到资源支持力度会不一样，有些原厂，像小米，它有强大的基础和品牌效应，原厂就会重点支持，但是像体量小的，原厂就不是优先支持。然后再加上自己的一些，就是自己可能站在行业的位置不同，可能你看到的东西也是有限的，认知有所局限，所以做出来的产品也不一定能前言化。
, @+ E% S% D% j7 G$ k; z2 u/ j最后一个就说，快速消费类的行业变化非常快。很多时候对我们做产品这一块来说，特别是硬件这一块，迭代非常非常的快，特别是对一些非品牌的，或者品牌能力不强的话，就是说如果不能引导客户的话，就会被客户或者市场引导着走。这个就是跟之前说的也一样，与市场时间点的匹配很难，特别是这种小的，体量稍微小的，很难去找到一个比较好的点。


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小小鲁班

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很好的帖子，学习。