绩效管理案例分享

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在企业咨询的过程中，经常有客户问我，我团队总有那么一个人业绩总达不到要求，我该说的也说了，该骂的也骂了，我真不知道还能怎么做了，有时想狠狠心就不要Ta了。原来在企业做in house HR的时候，这类问题也是经理们经常常面对的。

低绩效员工管理一直是经理们尤其是新经理比较挠头的一件事，遇到这样的事我第一反应是，你说你该说的都说，你都说什么了呢？你说（“骂”）对了吗？

我整理了新近遇到的一个案例，与大家分享和讨论一下低绩效员工的管理。先来看案例：

小高是公司某部门的高级产品经理。半年前，他的老板，产品总监阿阳由于新业务发展需要被调去做新业务线的总监了。在阿阳的建议下，小高被任命接替阿阳的位置，从原来管理一个子项目被临时提拔上来管理整个项目以及整个产品经理团队。小高虽然过去有过带团队的经验，但毕竟原来的团队也只有3-4个产品经理，而且多半下属工作年限比较短但很有冲劲。如今，小高需要带领8-9个人的团队，其中有两三下属不仅工作年限比小高长，而且原来与小高同时汇报给阿阳。对于新的工作局面和团队，小高表现出了前所未有的冲劲，他一方面不希望辜负阿阳和决定提拔他的公司副总勇哥的信任，另一方面也希望抓住这个快速成长的机会做出更大的成绩。小高这半年的工作节奏可以说是昏天黑地，起的比鸡早，睡得比狗晚。经过半年的努力，小高一方面基本保证年初制定的业务发展计划如期完成，另一方面在带团队方面也累积不少经验。

虽然累积了不少管理经验，但小高也遇到一些的困惑和难题。最近很让他棘手的事，是关于下属小王的绩效管理。小王是团队一个子项目的高级产品经理，小王虽然比小高入司时间短，但行业工作时间比小高长。另外原来小王和小高都是汇报给阿阳，而且阿阳离开部门前为了确保部门稳定，把小王升到了高级职位。

最近几个月，小高陆续收到开发团队和其他合作团队对于小王的投诉。大多都说到小王沟通有问题。主要表现在与合作团队的沟通很生硬，常常让对方觉得他的沟通方式很粗鲁，对于一些问题的细节还会钻牛角尖。譬如他会在不理解问题的前提下要求对方的团队做这做那，甚至不讲场合地直接找了对方的领导，也不愿意听对方的意见。更加令小高苦恼的是小王不认为他的沟通有问题，他把他的沟通问题归结于某些人对他的偏见，用他的话来说‘等某某人走了你看还会有沟通问题吗’。虽然大家都觉得小王对项目很有热情，也愿意为项目付出努力，但是沟通问题已经成为了他和团队合作的鸿沟。开发团队希望小高能给他们换个产品经理。小高经过观察，发现小王除了沟通，产品经理其他方面的能力例如在产品设计、执行力和对产品未来方向的敏锐度，都未达到高级产品经理应有的水平。

小高在管理小王的事情上，咨询了HR、阿阳和勇哥的建议，在日常1对1会议时多次建议小王要学会倾听别人的需求、提高沟通的有效性，同时就小王提出的产品方案加以指点和讨论。又过了一段时间，小高发现小王在团队沟通上仍是我行我素，其他团队对小王的不满，还是时不时的传到小高的耳朵里。而在产品经理其他能力方面，进步也不明显。小高花了不少力气，试图帮助小王改进，但还是收效甚微。

最近，发生了一件让小高很为恼火的事。最近小王和新来的小韩同时申请出差，但在审核过小王的出差需求后，小高发现小王目前所在的项目阶段不适宜出差，在1对1会议时，小高跟小王沟通了自己的想法，暂时驳回了小王的申请，建议他等时机合适再去。小王为此不仅到勇哥那边告状说小高不能全面看清项目的优先级，还在私底下说小高针对自己。

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虽然累积了不少管理经验，但小高也遇到一些的困惑和难题。最近很让他棘手的事，是关于下属小王的绩效管理。小王是团队一个子项目的高级产品经理，小王虽然比小高入司时间短，但行业工作时间比小高长。另外原来小王和小高都是汇报给阿阳，而且阿阳离开部门前为了确保部门稳定，把小王升到了高级职位。