研发管理者的角色

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一、管理需要学习

我面试技术人员有一个必问的题：你将来五年或十年的职业目标是什么？就像《中国新歌声》里汪峰老是问：你的梦想是什么？

最多的答案是两个，一个是做管理岗位，一个是做技术专家，例如架构师。当然，其他各种答案也有，像做记者，回老家开农场等，但那总是少数。

接下来我会问，你计划怎么实现目标？做了点什么准备没有？很遗憾，大多数的回答是没有计划，也没有准备。

根据这些年我行走江湖的经验（倚老卖老样），很多已经走上研发管理岗位的人，包括我自己，也是一路上懵懵懂懂过来的。实践中，研发管理人员一般都是从研发技术转岗的，除了在学校软件工程课程上习得的一点项目管理常识，好的公司还会有一点管理速成培训，其他就靠自己了。有意无意中，大伙开初都是照着前任领导的样子来，有点师傅带徒弟的意思，不了解管理学理论是大面积状况。

情商也是个问题。我曾见过一个有好几年经验的研发领导，在一次和团队成员沟通时，无意暴露出一个技术知识盲点（请原谅我不能告诉你是哪一个盲点，以免当事人对号入座追杀我），团队里有人当场指出来，这位领导表情那个尴尬，红着脸一两分钟说不出话来。

其实，管理学是一门成熟的学科，研发管理也形成了多种风格多种模式供你选择。很多前人已在黑暗中摸索了一通，把发现的成果白纸黑字写好了，你可以很廉价地获取到这些知识。朋友圈一个兄弟说，他把团队管理实践中一些经验总结，凝练地记录下来，非常得意地以为这都是独特发现，有一天，他发现一本书，他总结的这些东西早就写在里面了，而且全面系统得多，这本书就是《组织行为学》。

所以，多读书，多关注办公桌外面的人和事很重要。

二、管理者的角色

回到我们的主题，我们先看看管理者的角色如何定位。换句话说，管理者是干什么吃的？

享利·法约尔（Henri Fayol）是古典管理理论代表人物，他在1925年出版的《工业管理与一般管理》一书中提出，管理者的五种职能是计划、组织、指挥、协调和控制。

2015年，曼联传奇教练弗格森的《领导力》出版，弗格森自己总结其理念叫“始终如一”，其实就是在大的格局中和大的时间跨度中，一直盯紧目标，知道团队真正要的是什么。

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综合起来，我认为，管理者就是制定目标，盯着目标，并最坚定带领大家实现目标的人。

不要认为这很容易，当你一旦进入事务繁复的日常工作中，有很多力量，很多因素来影响你。部门、甚至每一个团队成员有自己的利益诉求，你的领导可能犹豫不决，你的团队在一个失败的打击下可能斗志全无。经历这些，你还能盯紧目标，坚定带领大家朝目标前行，那你对管理者的角色才应该是认识清楚了。

三、研发管理要做的事情

具体到研发管理。一般认为，研发管理分两块，一块是研发团队管理，一块是研发项目管理。这两块既有独立性又是相互结合的。团队为项目服务，项目反过来锻炼团队，每个项目有自己的目标，团队也有自己的目标，比如，培养各梯队人才，形成文化氛围等。

题外话，按现在一般公司的组织结构，产品管理是独立于研发管理之外的，产品管理面向市场，战略性较强，研发管理面向实现，执行性更强，产品与研发的关系更多类似于客户与供应商的关系。

本专栏仅讨论研发团队管理。

Scrum是敏捷开发模型中常用的过程框架，它不仅定义了项目开发过程，还定义了项目中各角色的职能。Scrum定义的角色中没有一个居高临下的控制者，更多是发动团队成员的主动性。其中有一个角色可供参考，那就是Scrum Master，可以翻译成“Scrum流程管理员”，它的职能是负责推动Scrum流程在项目中的实施，清除客户和开发工作之间的沟通障碍，使客户可以直接驱动开发。

Scrum，字面意思来源于美式足球（橄榄球）的术语“并列争球”。它在项目管理方面提出一些新的可操作的思路，这里不展开讲。

以下是近几年来在我的概念和实践中，对研发团队管理者的角色定位：

研发团队管理者类似于球队教练，是紧盯团队目标的人，是团队的召集、支撑、维护、培养者，是主导流程、制度制定的人，是引导团队文化的人，是组织沟通和屏蔽干扰的人。

具体到工作任务上，你是招聘人的人，你是辞退人的人，你是关注大家状态的人，是点赞那个人，是大家有困难时要找的那个人，是能解决矛盾冲突的那个人。你还是起草制度、推广规矩那个人，是理顺流程那个人，是引导价值观的人。你也是做上下和横向沟通的人，对外宣布有事找我的人。但你最好不要是那个跟在大伙后面监督大伙干活，你一走大伙都不干活的人，你也不要是那个事无巨细亲历亲为的人。

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四、绕过这些坑

管理岗位的初学者，很多痛苦，就来源于对自己的职能定位不清。

比如，你试图绝对控制团队。因为你在干技术的时候是可以绝对控制机器的，你先有一个思路一个设计，然后所有零件和程序按你设计的来。记住你是教练，你面对的是人，人都是有感情有缺陷会情绪低落甚至会生病的。你要允许他们犯错，必要时甚至鼓励他们试错，你在一开始制订计划时就要把人的不靠谱考虑进去。

另一个典型例子是，团队成员有一件工作干得不漂亮，你的第一反应是什么？技术型管理者，特别是比较要求完美的，有一种自然冲动就是“让开我来，我做给你看”。小心，你正在剥夺你团队成员进步的机会，不是万不得已不要这么做。你可以考虑让他再试试，或找人培养他一下，万一不行可以换人。

一个问题是，管理者要不要以身作则做榜样？我认为，这个可以视你个人的风格而定。但如果一个团队必须要你做榜样，否则大家就乱套，那团队自我成长的能力是有问题的。

还有一个问题，研发管理者为什么要懂技术？我认为其实你可以不懂技术，但最好是懂。这更多是因为，你懂技术才能懂技术人员的思路与想法。当然，很多团队，研发管理者与技术专家的身份有重合，你还是一个技术指导者的角色，需要提供定义、解决问题的思想和方法论。

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情商也是个问题。我曾见过一个有好几年经验的研发领导，在一次和团队成员沟通时，无意暴露出一个技术知识盲点（请原谅我不能告诉你是哪一个盲点，以免当事人对号入座追杀我），团队里有人当场指出来，这位领导表情那个尴尬，红着脸一两分钟说不出话来。

dawei

说的很棒