华为20年干部管理体系精华：管理干部选拔的4大标准和4个独特方法

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华为干部管理体系持续运营近二十年，过程中没做大的调整，上下都能坚定不移的执行和落地，经久不衰。对中小企业来说，选拔管理层非常重要，尤其中层管理者，作为上级和下级沟通的窗口，直接关系到企业沟通机制是否有效，员工工作是否高效，能否能留得住员工的问题。

那么，华为干部管理体系背后的逻辑和套路是什么呢？其中有什么值得我们中小企业借鉴的呢？

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华为干部怎么选？

华为以责任结果为导向而不是素质为导向，以此为出发点，建立了一套选拔的方式。

6 D$ M% O. J5 D3 I华为干部选拔的4个标准

在华为不同的业务部门，不同的管理层级，在进行干部选拔的时候，采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准，包括4个核心内容：

1、绩效是必要条件和分水岭

华为有一句话，茶壶里的饺子你必须得倒出来，你不倒出来我们是不认的。在华为，只有绩效前25%的人可以被选拔干部。

什么是华为认可的绩效？三条标准：

第一是最终对客户产生贡献才是真正的绩效；

第二是关键行为过程要以结果为导向；

第三条是素质能力不等于绩效。

这一点也是现在大多数企业选拔管理层的一大依据，工作能力得不到认可，自然也就无法让下属员工信服。所有优秀员工都不可能忍受在一个非常平庸的管理者手下工作。

2、核心价值观是基础

这一点马云也曾经强调过，企业真正需要的人才是工作能力强，又与企业价值观一致的人。

华为的核心价值观主要是三个内容：以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持，艰苦奋斗。员工的价值观一定要与之一致。

3、能力是关键成功要素

华为高层干部强调决断力，如果业务方向错了影响公司绩效。中层强调理解力，因为连接战略和执行。基层强调执行力，如果基层执行出了问题，所有战略其实都是空中楼阁。

4、品德是底线

华为在选拔干部，不符合品德要求的干部是要一票否决的。

品德更多侧重在对商业行为准则的遵从上，不是非要你做一个品德高尚的人，只要不违反公司的商业行为底线，不贪污、不腐败，不去收受商业交易当中的好处。还有工作作风方面，不拉帮结派，不捂盖子，耐得住寂寞，受得了委屈。

华为干部选拔的4个独特做法

1.“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”

华为干部一定是要从基层一线来的，没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成干部的。

任正非说：“不懂战争的人指挥战争，这一定是高成本。”

角色转变：

公司总部一定要从管控中心，转变成服务中心、支持中心，机关要精简副职及总编制，副职以下干部要转成职业经理人。拥有决策权的正职，必须来自一线，而且经常转换。以后总部不再从机关副职中选拔正职。

业务导向：

总部机关的干部一定要对自己服务的业务有成功的实践经验，并具有快速准确、任劳任怨的服务精神与服务能力。机关的职员也一定要有服务业务的实践经验。

责任前置：

公司强调干部的选拔，一定要有基层成功经验。什么叫指挥中心建在听得见炮响的地方？就是在这个项目或战役上的指挥调控权在前线，机关起服务作用，炮弹运不到就要处分机关的责任人，而不是推诿前方报表的问题。

2.干部流动频繁

华为提倡干部要不到3年就进行岗位调整，比如说研发的去市场，去供应链，再到采购，必须经过多个业务领域的历练。

3.干部是公司资源

华为不允许干部只在某个部门或者系统里面循环，特别中高级的干部，由华为公司总部进行统一的管理，这样能保证干部能够跨领域、跨体系的进行调配。

4.能上能下

华为每年都会对干部进行末尾10%的淘汰，高层的干部同样也需要进行淘汰，这在华为都是强制执行的。

为什么能上能下？主要有几个原因：

干部的人才密度。

华为干部人数万人以上，并且都是高素质人才，不会因为部分干部的上下影响了业务发展，这是华为的人才密度带来的优势。

干部的利益保障。

在华为，一个中高级干部不当干部了，即岗位调整后利益不会有很大损失，股票分红不会有影响，只是把岗位腾出来而已。

干部的培养制度。

华为干部倡导的是之字形发展，除了管理线，还有技术线和专业线。如果你做不了20级的管理者，可以应聘专业领域20级的技术人员。

企业要发展，人才是根本。跟华为学管理，要以系统完善的企业管理知识为前提，结合自身实际展开，合格的管理者，都在不断学习，践行理论与实际相结合的重要性。

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华为干部管理体系持续运营近二十年，过程中没做大的调整，上下都能坚定不移的执行和落地，经久不衰。对中小企业来说，选拔管理层非常重要，尤其中层管理者，作为上级和下级沟通的窗口，直接关系到企业沟通机制是否有效，员工工作是否高效，能否能留得住员工的问题。