陈春花：打造企业文化的7个基本理论模型

hope123

研究企业文化是我多年来关注的领域，所以也常常被问这样一个问题：如果要了解企业文化，从哪些理论入手会更适合一些？被问多了，我也就做了一些功课，把基本的理论模型找出来，供大家参考。

; y) _: F) q$ ~; r; Z3 E  r　　一、德鲁克：打造经营理论

　　彼得·德鲁克（PeteRF.Drucker）在其著作《巨变时代的管理》（ManaginginatimeofGreatChange）一书中，认为经营理论有三部分：
! L  w4 M8 z% y6 `5 I/ y
3 C( N  \* m+ T9 o. p, |; X　　➤第一，有关组织环境的假设。即有关社会、社会结构、市场、顾客及技术的假设，这是用来定义一个组织的收入来源；
+ [  J4 D# q' [
　　➤第二，有关组织特殊使命的假设。是用来定义一个组织所做的有意义的结果，换句话说就是，使命不但能凸显组织在经济领域的价值，甚至也能凸显其社会价值；
# U6 B7 ?9 N' a1 i
　　➤第三，有关完成组织使命所需的核心能力（corecompetency）的假设。则是用来定义若一个组织想要保持领先地位，需要哪方面的卓越表现。

　　一套清晰、一致、有效的经营理论，通常需要耗费多年的努力工作、思考和实验才验证得出来。然而，为了求取成功，每个组织都必须拥有自己的经营理论。

4 k2 M; K, _% T) {& V7 A7 e1 c　　那么，什么是有效的经营理论呢？
! I' ?) @! o: u4 k  n5 R
$ ?# Y7 i2 x8 m8 E0 Y; U　　德鲁克先生提出四点论述：
8 A. @6 l# A3 k$ k6 D: L6 x. B# C
( l# \) X6 m* `5 ]　　（1）有关环境、使命和核心能力的假设，必须符合实际情况。
8 O6 T& s& k2 r8 f5 |5 h
3 [; }( g" m6 Z　　（2）在三个领域中的假设必须相互适应。

　　（3）经营理论必须被整个组织知道和理解，形成组织文化。

- M( v0 h4 d1 G8 C& m  o　　（4）经营理论必须不断接受检验。

) J5 A, ]& D" g0 t1 U/ Q9 z　　最后，组织必须重新思考已失效的理论，确保其与环境匹配，组织的新使命和新核心能力也得跟上时代变迁的步伐。

, J/ u. v, ]9 s% g) P  k2 T# {. f　　二、沙因：文化的层次
( d- W$ r8 t7 k. p/ D
6 h4 a2 F- s) L. [; M; O　　沙因在其所著的《组织文化与领导》（OrganizationalCultureandLeadership）一书中，澄清了组织文化定义的争议。在他看来，从知识的观点，有的定义坚持客观论（objectivism），有的则主张主观论（subjectivism），有的强调冲突，有的则注重共识。甚至有人指出，组织文化的探讨至少有五大传统（convention）、12种观点（perspective），可见此领域的复杂与多元。沙因运用文化层次理论，向我们揭示了文化的内涵，从此人们就比较容易理解文化定义了。

　　➤1．人为饰物

/ b; [& L6 E& M0 T8 i　　最顶层是人为饰物，包括了我们初入一个新群体，面对一个不熟悉的文化时，所看见、听见与感受到的一切现象。人为饰物意指该群体可见的成品，例如，建筑物、所使用的语言、技术与产品、服装的风格、可见的行为等。

　　➤2．外显价值观
" n1 O  A4 ]# o" J: d
/ ^' q7 |/ K+ M: I- `　　外显价值观是指群体生成的信念与伦理规则，且是可被感知的意识层面，并具有清晰显现的言辞表达。因而它们具有规范的功能，引领群体成员如何处理特定之关键情景，以及训练新成员如何表现出符合模式的行为。一系列的价值观，需要体现于意识形态或组织哲学观上，用以作为行事方针，以及对不确定性或对困难情景的处理方式。
) E+ C1 i6 K+ i6 c, J" y& Q
& t6 n, g# y8 F; o# I; I, _) z　　➤3．基本假定
1 d# I( u! c  k  T- k! W5 C6 R
　　基本假定是已经被视为理所当然的东西，故在一个文化单位中的变异性很小。事实上，如果一个群体持有某种坚定的基本假定，则成员的行为就不可能再为其他前提所左右。基本假定类似于阿吉里斯所言的“实用的理论”，基本假定是一只看不见的手在实际操纵着行为，告诉群体成员如何去知觉、思考以及感觉事情（Argyris，1976；Argyris&Schon，1974）。
5 s% o( O6 y' }9 [2 E7 p8 B$ k, r  g4 J
　　根据以上三个层次，在分析文化时，我们必须体认到一点：人为饰物容易被察觉到，却很难由此解读文化；外显价值观可能只是合理化的反映，或只是用以鼓舞人心罢了！因此，唯有尝试深入一个群体所共享的基本假定层次，并且必须了解此基本假定的学习形成历程，我们才能了解该群体的文化。因此，我们也必须理解，文化——基本假定的改变是十分困难的。
: ?. j2 q# ^) {' J6 N
3 P8 A) x" P+ Z- m% V7 x* n4 j# f　　三、河野丰弘：企业文化的要素
/ N% G. U$ Y8 u
1 Y* G0 d- G, F& q　　河野丰弘在其所著的《改造企业文化—如何使企业展现活力》一书中，提出了企业文化的构成要素。

# G+ r, I9 E& O0 y: R　　➤1．成员的价值观
! R- h, ~- I& Q. L4 \
6 s. T3 J6 Q0 c　　这项要素常会以下列标语加以表现：挑战精神、进取心、速战速决等，是具有活力的企业文化价值观；谨慎、固执、保守、小团体、马马虎虎、没气魄等，则是僵化的企业文化价值观。
9 c6 C) _5 L' u# O* _1 n
6 X; o  K6 w/ x" p: x2 P　　➤2．情报收集的取向

6 R6 G( Z6 ?0 A8 s6 K( I" S　　情报收集与内部的沟通模式会依企业不同而有所不同，首先，是充分收集情报加以分析，还是以主观来决定？再者，情报收集是由外部收集而来—亦即顾客导向的情报收集，还是内部导向？换句话说，取向不同可以决定企业文化不同的特性。顺畅的企业文化，上下左右的沟通良好；而僵化的企业文化，沟通量有限。
' _' o0 T8 ]; A3 S: p9 s

love1

沙因在其所著的《组织文化与领导》（OrganizationalCultureandLeadership）一书中，澄清了组织文化定义的争议。在他看来，从知识的观点，有的定义坚持客观论（objectivism），有的则主张主观论（subjectivism），有的强调冲突，有的则注重共识。甚至有人指出，组织文化的探讨至少有五大传统（convention）、12种观点（perspective），可见此领域的复杂与多元。沙因运用文化层次理论，向我们揭示了文化的内涵，从此人们就比较容易理解文化定义了。