为什么要进行流程规划？

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本人基于对流程规划的理解以及多个项目的经验总结认为，流程规划至少应含有如下几点意义和价值。
" ?6 F+ S3 o0 d$ g% B1. 流程规划是企业价值及其定位的呈现，有助于企业价值及定位的梳理、宣传和固化，从而得到普遍认同。
2 M# [* q. j& A" [对于这一点，理解上存在一定的难度，并很有可能存在争议，因此，还是先看个案例。
) Z: _3 Y& t- x$ e7 `9 w; ^该案例描述的是一个集团公司，涉及多个行业及数百家下属二级、三级单位，集团公司主要履行整个集团的发展规划、项目投资以及对下级单位的管理监控等职责，不对具体项目的运作负责。
在项目运作的过程中，我们咨询项目组出现了两种方案：
 方案一：按照各项目生命周期构建，即按照项目规划、项目立项、工程建设、项目运营等几个核心里程碑来构建；
 方案二：按照投资周期构建，即按照资本运作规划、项目投资、资产保值与增值、资产处置等几个核心里程碑来构建。
在以上两种方案，本人认为方案二更加适合该集团公司，这与其集团公司价值及定位更为匹配，如果采用方案一，将有可能使集团公司及下属企业员工产生误解，导致集团与下属企业定位不清，价值导向不明。
应该说，流程是一系列有价值活动的组合，因此，流程规划便是价值活动的集中体现，流程规划不当，企业的价值活动得不到合理和有效展示，势必影响对企业价值的理解。
2. 流程规划是体现企业业务模式的有效途径，也是帮助企业分析和诊断企业业务运作中存在问题的工具。
5 y' b! F/ \2 D1 C" K, x4 R对于这一点，其实与上一点有同理之处，如果要说其中的差异，便是所涉及的业务层级不一样，更多的涉及到业务层面，如供应链业务模式。
我们知道，供应链的业务模式有按库存生产（MTS）、按订单生产（MTO）、按订单设计（ETO）等。业务模式的差异——如戴尔与联想，虽然生产、销售的都是台式PC，但前者为MTO模式，后者是MTS模式——势必导致流程存在差异，如果没有流程规划，而是将各自业务模式直接通过多个流程来体现，势将大大降低对业务模式差异的表现力，如此也将大大增加企业管理人员、员工对该业务模式的理解难度。
' ~0 \0 f; I; M3 K5 u图三和图四便是在MTO以及MTS模式下的流程规划中某一层的图示结构，通过该层次，将能直观、清晰的帮助企业理解自身的业务运作模式及企业业务重点，也将有效帮助企业员工理解各业务模块的价值构成。
通过这种层次化、规范化、系统化的流程，除了满足与企业所确定的业务模式做有效匹配外，还将有效帮助企业开展对自身业务运作所存问题的分析和诊断：
* Q0 z6 v# `4 t3 f' _( C 现行业务流程体系否与企业所确定的业务模式相匹配。
# U% F9 A& x6 I) g2 b2 v' w. v 现行业务流程体系是否存在缺失？
: F! ]  R2 {8 k& t1 _) q曾为一家炼油企业做过咨询，该企业除了生产汽油、柴油、石油气等外，还生产石脑油、聚丙烯等，从工艺上考虑，虽汽油等产品产出结构相对比较固定，但石脑油、聚丙烯等可调整范围较大，且这些产品又是完全的市场化。
从该公司的产品市场分析，我们认为，对于石脑油等产品，应采用MTO模式开展供应链运作，但遗憾的是，该公司未能明确这一点，在日常运作中，销售部门在未能给供应链销售计划的同时，却经常给供应链传递销售订单信息，导致默认采取MTS方式的供应链体系中的采购计划、生产计划频繁变更；为了满足订单需求，供应链疲于奔命，被动至极。
3. 流程规划为实现管理体系一体化提供基础平台。
8 b8 f- c4 n, v- o$ u  H流程是企业运作中所需活动的集中展现，而企业的每个活动都应考虑资源配置、质量、成本、效率以及风险，如此，流程便成为各种管理要求的统一载体。
基于以上认识，一个好的流程结构体系的规划，应该考虑管理各方面的需要和要求，如人力资源、风险管理、质量管理，成本管理等，就像小区规划，除了对主体功能建筑加以规划外，同时还要考虑污水处理、消防等方面的需要和要求，而不是独立于主体建筑再单独对这些内容进行规划一样。
由于缺乏统一的流程规划，各套体系都有自己的流程或制度，因此“多张皮”现象必然产生，这种结局在企业界并不少见，如：
$ b4 \: q  Z1 T) r ISO9000文件、ISO14000文件等体系各有自己的文件；
 部门职责说明、岗位职责说明与部门或岗位实际所做的不相符；
 绩效考核体系与考核对象所做的或所影响的不相干，甚至冲突；
这些问题的存在，严重影响企业业务运作。
本人曾刊发过《业务流程体系中如何涵盖其它管理体系要求》一文，其中就如何通过流程规划实现管理体系一体化做了较为详细的阐述。
4. 流程规划是企业组织设计、变革与优化的基础。
  {7 w% @- |& F  n. e' D9 r流程是企业创造价值活动的逻辑组合，组织是满足流程运转所需要的资源，因此，不难理解，组织设计应满足流程的要求，保障和促进流程高效运作。按照这个思路，那么在进行组织结构变革及优化之前，首先要明确都需要做什么，哪些工作是重点，这些创造价值的活动是如何有效衔接与协作的等问题，而这些正好是流程规划的内容。
在组织建设与流程规划的匹配方面，国内某知名通讯设备公司是个正面的案例。比如它在市场与销售体系下设Marketing部、产品行销部、商务部等部门，这些部门正好与市场与销售业务体系下的市场营销、解决方案以及销售合同管理等业务模块相匹配。
不幸的是，对于国内的多数企业而言，对于组织设计的做法正好与之相背离，如有个典型的普遍现象，便能很好的说明这一点，即在很多具有供应链模块的企业，未设置供应链综合计划部，甚至不具有综合计划功能，导致采购与生产、生产与市场等多个业务相脱节、运作不协调等诸多问题。此外，目前多数企业或多或少存在类似以下问题：
2 k2 v9 r/ P6 q1 Z% D" D( t 部门与部门之间相互扯皮，责任不清；
. o  A5 _; l' V7 K8 K 管理存在空白地带，“三不管”；
 业务协作不畅，沟通成本大，效率比较低；
/ I" x! N0 @# u# A9 x/ X- C以上问题的存在，都是应为在组织设计与流程规划、流程设计不相匹配导致的，要解决这些问题，首先就得做好“流程规划”。
! G7 R$ P3 o( I$ R5 P& Q7 b. s对于流程规划，除以上意义和价值外，还将有利于提高流程开发与优化的有序性和系统性，防止出现流程设计及优化过程中“打架”现象；另外，对分级管理、IT规划及组织能力建设等方面，都具有积极意义。
正是基于流程规划对企业流程管理以及企业综合管理所发挥的价值和作用，我们杰成咨询公司在提供流程咨询服务过程中，更为关注和注重流程规划的原因所在。

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流程规划是企业价值及其定位的呈现，有助于企业价值及定位的梳理、宣传和固化，从而得到普遍认同