战略不能怕“痛”

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2020年是中国的战略大年，国家“十三五”战略收官和“十四五”的筹划布局之年，无论国企还是非国企，都在根据国家的五年战略周期，筹谋下一个五年。每一轮更具挑战发展目标的超越，成就国家和企业的持续高速发展。我们目睹众多成功商业故事和骄人业绩突破，而那些战略达成背后的“痛”，成为成功者的“自知”，被大家忽略。成功战略达成，为什么很“痛”？
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战略之“痛”

; s2 M( F' l0 ^2 e( @8 H战略的根本是取得突破性业绩增长，认识现在与未来的业绩差距，深度洞察弥补差距的重大机遇，从机遇中优选新的业绩驱动，形成策略组合并高效执行。这些由战略所带来“新”的目标、差距、机遇、驱动、策略与执行，无不是在对组织现状提出全新挑战，我们称之为“变革”，由新的企业战略所引发的战略变革。战略变革是基于新的发展战略，对企业的发展目标、竞争策略、组织架构、运营模式、核心流程、企业文化等领域的重新审视与策略性调整，“伤筋动骨”哪有不痛之理。成功企业正是不畏战略之“痛”，终在竞争中脱颖而出，反观竞争落败的企业，往往输在怕“痛”。企业为什么都会怕“痛”？原因归结如下：
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& ?, ^0 h4 q. ?0 N' ^4 F( ?9 s4 R. T原因一：未来的不确定。战略是对未来预判和布局，战略进程和结果谁都不能百分百预测，那么由战略所引发的变革，更变得难以预测，引发组织对变革结果不确定性的“隐忧”，对变革所带来“疼痛”的畏惧。

3 I& G. ~; H# Y) H. i7 l原因二：“责权利”失衡。战略目标及变革目标的不清晰，导致战略执行责任上的认知偏差，不知道“为什么”要变革；战略变革缺乏在授权和资源体系上的合理配置，变革成为“无米之炊”，导致突破变革障碍的持续动力缺失；战略变革收益上模糊认识，导致战略变革结果的利益吸引力不足。既不知道“为什么”需要那么痛，也没有资源能“化解”疼痛，更不知道“痛”会带来什么好处？当然大家不愿意接受这“无妄之痛”了。

+ Y: R% p( p$ L" D原因三：动了谁的“奶酪”。战略调整所带来的变革，会重新划定经营边界，调整运作模式和配套流程，形成新的组织架构和职能分工，不可避免地会动了某些组织、团队和人员的“奶酪”，这种失去“奶酪”的心“痛”的确令人抗拒。
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原因四：变革冲突。战略变革所带来的新旧模式转换，引发团队在理念、思维、观点，及经营惯性上的强力冲突，没有良好的驾驭能力，冲突中的“痛”不能得到有效化解，最终自然不可忍受。

原因五：主人翁意识。战略变革的主角不明晰，不能将组织的“集体责任”有效转化为个人的“行为动机”，事不关己，谁又愿意承受这“不关己”之“痛”？

9 Q* A8 w/ |: D5 F. y/ {变革“得法”

2 ^$ M& C: g* \, }* H5 h6 q成功企业的不畏战略变革之“痛”，本质是应对战略变革的“得法”。总结应对之策如下：

第一，战略与变革目标的明晰、沟通与共识。
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6 t2 B# z5 e- ?* c! b首先，明确公司发展战略与变革目标的核心路径及内在关联，加强战略与变革实施路径的可行性检验，让战略变革的行动方向更为明晰，让战略变革路径设计经得起执行的检验；其次，针对战略及变革，组织企业内部不同管理层级团队的充分沟通与研讨，不仅关注对宏观战略和变革目标的结论解读，更应强化对战略目标及配套变革细节的沟通、理解与共识，这将极大提升团队在战略达成及配套变革举措上的参与度、认知度和认可度，这是推动战略变革最根本的动力保障。
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2 V0 V: V& F+ j( p1 V. @第二，建立组织目标和个人目标的强力联系。
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8 J$ U+ f. b8 Y" {* n9 K在企业战略目标分解到不同类型单位和部门的同时，将战略变革目标和任务也同步分解，形成战略变革目标和举措的上下一致，横向协同；同时，将部门层级的战略目标和变革目标，分解到核心岗位和员工，明确岗位目标与组织策略、变革目标的关联，明确新的企业战略与变革目标所带来的岗位目标、行动上的改变，建立适应企业发展目标的岗位“变革日程”。
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第三，战略变革中的“责权利”平衡。
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! H3 S/ J: F( Z& ?$ S首先，在明晰公司各管理层级战略和变革目标的同时，建立各管理层级的战略与变革管理责任制，实现对战略与变革目标、路径、任务的分层级管理，从目标的“命令与控制”，转化为合理分配“权责”，建立关键控制环节，重新界定管理边界；其次，重新评估企业的起源配置计划，为战略目标与变革的推动执行，合理配置能力和资源，确保任务目标的达成；最后，不仅明确战略和变革目标达成所创造的客户和企业价值，更应关注它们所带来的员工价值，让员工认识到个人的行为将对战略目标和变革执行带来贡献，并能共同分享客户和企业价值创造所来的利益。

第四，重塑战略变革领导力。
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•     目标共识：明确战略变革目标，可信论证，坚定信念，广泛共识；

•     以身作则：成为战略变革的先行者与行为表率，用自己的行动来影响他人，建立并坚定团队克服变革障碍的决心；

•     优配资源：为战略变革提供授权和资源上的承诺与支持；

•     驾驭冲突：对战略变革所引发的理念、模式、组织、经营、资源、文化等领域的冲突，有良好的预判，并应对有方；

7 F& a( l, c3 I* Y7 p: X$ R•     激励人心：塑造集体责任感，激发团队潜能，链接组织发展目标和个人内在动机，建立组织与个人，工作与生活的情感联系，激发团队和个人潜力，共克战略变革阻碍。

; T' q" M& @/ @, h# T3 l3 b) _第五，构建战略变革的系统全景图。
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. |% v! F$ V" \2 N( b& K2 ~  O从战略变革目标、价值、行动、参与、共创、过程等环节构建战略变革的全景图，形成适合企业自己的配套战略变革模式、体系和方法。同时，依照企业的行业特点、发展阶段、战略目标、变革路径等，结合不同战略变革方法和工具特点，定制开发企业自身的战略变革管理工具箱。如：行动学习、平衡计分卡、AAR行动回顾、协同机会洞察、情景规划、RTSC战略变革、SOAR创新等，都是不错的战略变革配套工具组合。

攻坚战略变革之“痛”，成就企业战略突破将为时不远。

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多言数穷

首先，明确公司发展战略与变革目标的核心路径及内在关联，加强战略与变革实施路径的可行性检验，让战略变革的行动方向更为明晰，让战略变革路径设计经得起执行的检验；其次，针对战略及变革，组织企业内部不同管理层级团队的充分沟通与研讨，不仅关注对宏观战略和变革目标的结论解读，更应强化对战略目标及配套变革细节的沟通、理解与共识，这将极大提升团队在战略达成及配套变革举措上的参与度、认知度和认可度，这是推动战略变革最根本的动力保障。