绩效管理的3个误区，你踩中了几个？

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这几天，一个北京的咨询界同行在聊天中问我：绩效考核体系从建设到导入的关键点，到底是什么？当他问出来时，我突然发现自己有那么一点无言以对。因为这个问题一说起来，往往容易进入领导坚定，员工支持，设置合理等等的回答怪圈。
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( y( o( y! [4 Q$ A$ M由此想到，几个月前，在一次帮助客户进行的人力资源部门经理的面试过程中，那个参加面试的竞聘者，几乎痛心疾首的说出了自己近10年的从业经历中，超过3家公司导入绩效考核而未能提升企业运营效率的案例。并在一系列事实的基础上，形成一个让人难以反驳的观点。“在中国，在国人为主的公司里面搞绩效考核，就是搞形式！”

2 t+ J  A' x/ ]( C一个是几个月前，一个是这几天，两个提出问题的人，都算是人力资源行当的多年从业者，居然对自己赖以糊口的生存技能产生质疑。实在应该引人深思，其实在这几次之外，我也在不同的人的口中，听到过类似的观点。
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那么绩效考核真的无法对企业管理起到效果吗？答案肯定是否定的。企业远视，员工短视的情况下，绩效考核几乎是唯一能够将企业的意图分解成员工意图的工具。那么绩效考核能够有效导入并起到效果的关键点倒是是什么，就有位重要。总结我几年工作的经验，特别是做“立真直效管理顾问工作室”之后的这几年的实践。我认为，绩效体系起到应有效果的关键点，多数集中在前期的设计阶段。多数企业绩效考核体系的建设导入，出现这样那样的问题，都是在设计本身出现了问题。

而在设计阶段的几个明显的误区，导致了一些企业绩效考核体系的形同虚化，甚至大范围的员工抵制：

误区一【重要】：人死了，非得找出是谁的责任。
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' `: S8 p, |% o  K3 O7 m2 [与本误区的标题一样，机器坏了，非得找出是谁的责任，业绩下滑了，非得找出是谁的责任，采购出错了，非得找出是谁的责任。企业往往在出现这样那样的问题后，对确定的，或者暂且确定的责任嫌疑人进行处罚。再这样的大思路下，企业的绩效考核往往成为了一种追究责任的工具。
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0 ^0 a% h7 e3 W8 N4 V! G! M 我当然知道很多人，对这一问题的看法：“只有进行了处罚，只有有人承担了责任，才能够去杜绝未来再犯同样的错误！”

6 F+ l& J3 W# o/ m 这一点没有错。

" R, D6 E5 H/ o* @7 y" _3 x 我想说的是，当出现问题时，人已经死了，机器已经坏了，业绩已经下滑了，采购已经出错了。摆在眼前的，已经是一个需要去收拾的烂摊子。即使再去追究，以前的错误已经无法弥补，即使追究导致了之后的避免，之前的错误还是无法弥补。

所以，我认为，无论企业管理，还是绩效考核。一切类似这种情况的马后炮都是错误的，甚至是愚蠢的。这其中，最少存在三个问题。

7 U1 a& e, I! s* \( c6 H 首先， 企业管理中，应该做的是去避免问题的产生，绩效考核也应该去避免问题的产生。“超前指标”，“落后指标”这两个概念，在BSC被引入到中国企业管理时，就已经被提出。但是，真的在这一方面下功夫的人力资源从业人员，确非常之少。

具体点来说，就是绩效考核应该是引导员工不去出错的工具。拿采购这种多少企业都包含的核心业务流程来说，绩效考核，不应该去考核员工事都正确，是否没有出错，而是应该考核员工是否在符合规则的基础上进行工作，并且在事情结束之前，即分成阶段的进行考核。在具体一点来说，直接考核员工采购工作的成果如何是错误的；考核员工在采购工作中，每个阶段，所经历的数据收集，分析，对比，上报，审批，执行工作是否合规才是关键。两个考核的执行过程明显纯在区别：
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按照追责方式的考核的基本情况是：
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; M& z8 z7 @& N+ {& K3 b5 |4 ~! I采购结果--考核--追责
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按照分阶段考核工作过程的基本情况是：

数据收集--考核--修正--数据分析--考核--修正--数据对比--考核--修正--数据上报--考核--修正--数据审批--考核--修正--采购执行--考核--修正。

如果一个人脑袋没有问题，就可以发现，下面这种考核方式，在员工进行工作的过程中，经历了多次考核，即从一开始就在判断是否会出现问题。一层层分阶段的考核后，其员工出现错误，并最终导致采购出错的可能性已经被降的非常之低。 也只有绩效考核在过程中杜绝了错误的发生，绩效考核才起到了应有的效果。

5 t' Q! l) o/ k% ~3 V“绩效考核对管理的提升效果，永远不在于处罚了多少，而往往在于避免了多少错误产生！”
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7 I% B2 _& Y; w5 h$ O其次，处罚了，追责了，这个人你还用不用。也就是你通过绩效考核，对一个出现了问题的员工进行了处罚，那么这个员工你还用不用。如果答案是不用，那么皆大欢喜。如果用呢？员工被处罚，即使他真的错了，没有情绪？没有失落感？员工总是会被处罚，那么员工是否还会主动去承担责任？答案肯定是员工会越来越倾向于逃避责任。如果整个企业都是如此，那么企业大量的员工会陷入一种”不要出错“的工作态度中（不去河边走，自然不湿鞋），那么企业的活力有从何而来？
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现实情况时，绝大多的员工，被处罚后，企业依然需要员工为自己服务。
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" q7 h2 v  m* ^; q所以，以追责为核心进行绩效考核，在”人的自我意识快速觉醒的21世纪“，存在根本上的错误。实际操作中，处罚往往比不可少，即使分阶段，以”超前指标“的思路设置考核，也必须采用一定程度的处罚来引导员工的工作。

" Q7 I" [. b2 U6 I( D但是为什么是处罚，而不能是奖励？

”正激励“，”负激励“的概念，任何一个人力资源从业人员心理都是明白的。为什么不能是员工按规则工作即被奖励，不按规则工作没有或较少奖励。以”正激励“为方向的绩效考核，往往会造成企业员工，“我要做的更好”之类的工作态度。企业在员工更加努力工作的同时，往往具备着明显的活力。
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0 T- e) v4 p, N8 [7 U要注意的是：绩效考核能够让员工支持，绝对不在于他如何处罚责任者，而在于他如何奖励优秀者。

最后，当处罚不可避免时，处罚是否被执行，比处罚多狠更重要。
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一个生产企业，因为某个技术人员一个数据的计算错误，导致了数千元，数万元，数十万元的损失，而这个员工的月收入不满万元。我们该如何处罚他，全部由员工承担？大部分由员工承担？承担一半，。。。。。。其实我认为处罚只有两种：辞退员工，或者小幅度的惩戒并说明损失。要知道，处罚狠了员工会跑，不跑就逃避责任，连续残忍处罚后，导致公司大量员工开始推诿扯皮的案例到处都是。
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2 X) E; Z% w* `8 H$ G+ n% M所以，与其追求一次残忍处罚的威慑力，不如追求长时间的引导员工不要犯错，且犯错必会被处罚。在前面提到的分阶段，以”超前指标“的方式进行绩效考核的基础上，对于过程中，不可避免的处罚，采用小幅度的处罚做惩戒也将更容易实现。每次惩戒的幅度也可以进一步压低。

总结来说：
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1，不要把追责作为绩效考核产生效果的关键，避免出错更为重要。
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: {, D, ]- u* m# f; s2，以”正激励“为绩效考核的核心。

3，当处罚不可避免，追求最小幅处罚，并使处罚不可避免。

误区二： 考核等于直接的奖罚。

3 O+ s1 Z. |* l4 l. U1 [ 绩效考核结果作为奖罚依据这一点，几乎是无法改变的（这中间的奖罚，是指包含薪酬，荣誉，等级等等在内的一切奖罚。）。但这不是说绩效考核的结果直接影响奖罚。我不是说要引入”人为因素“影响结果，而是说：

* g& D1 l# V( H3 f+ E/ m# S “在奖罚之前，给员工弥补的机会。”
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如果你不给员工这个机会，那么首先遇到的问题，即是如何让员工心服口服的接受处罚。最后遇到的问题是如何解决员工的不良情绪。一前一后，往往都是让很多管理人员头疼的问题。我一般的做法是，在最终结果出来之前，采用多次考核的考核过程，并使员工在其间能够获得弥补的机会。

与上一个部分提到的一样，我们期望绩效考核能够使员工少犯错误，并积极主动的做的更好。如果没有弥补的空间，那么员工必然容易陷入一种避免犯错的状态。如果犯错之后，给予弥补的空间，则员工往往会在错误之后，直接的开始追求做的更好。员工不断的追求做的更好，这个是多少企业在管理中最求的事情考核结果直接影响奖罚，确又是企业在管理中经常做的”实事“。改变这一点，将使企业中更多的员工欣然接受绩效考核，并更为努力的工作。在这一基础上，绩效考核才会发挥其应有的作用。
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+ p! Z& m* ^0 J误区三：从一开始就搞错了，绩效考核的本质。
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首先，绩效考核的本质是一种管理工具
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+ M- B; c9 A2 _) G# J“绩效考核的实际操作人，是企业的各级管理人员。”
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9 e0 s- s, P( Y, }+ x8 b( N; a( c以上这句话，或者类似的一句话，会出现在几乎所有的绩效考核书籍或人力资源教材中。但是有太多的企业，不是将绩效作为人力资源部门的工作，就是仅仅将绩效考核作为高级管理人员的特权。

对应的，还有一句话说，绩效考核是企业战略的实现工具。其实对于一个部门来说，部门也就自己的小战略，小目标的。而绩效考核对于企业中的部门来说，往往是唯一可以使用的“制度性”管理工具，当企业企业将绩效考核这一工具，理解为人力资源部门的工具，或者高级管理人员的特权时，构成企业的部门如何去实现自己的小战略小目标。具体点来说，就是企业在进行绩效考核时，通过高层人员考核，或者通过组成绩效考核小组对员工进行考核的做法。往往是在剥夺企业各级管理人员，特别是中基层管理人员的管理权利。

总是遇到一些企业老板对我说，我的某某部门的某某经理，说的话员工都没有人听。或者，我的企业执行力特别差，安排的事情，基层总是不会去做。对此问题，我往往反问企业老板：
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你的管理人员对它的下级，有奖罚，升降，去留的权利吗？

回答往往之乎者也，不知所云。我不排除有一些企业，因为特殊的管理体系，特殊的团队，特殊的文化，特殊的管理人员，而无须使员工的上级掌握“生杀大权”，即可维持管理人员的权威和保证公司的执行力。但是，对于绝大多数企业来说，只有有效和清晰的授权才能保持管理权威和组织的执行力（有效和清晰，不是无效和模糊）。
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而因为绩效考核总是联系到员工的奖罚，升降，去留问题。所以授予企业各级管理管理人员绩效考核的权利，就可以从体制上建立起企业管理人员的管理权威，提升企业的执行力。
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总之，也许绩效考核需要人力资源部门去设计和改良，也许绩效考核本身需要人力资源部门去监督执行。但是，绩效考核的实际执行人因该是公司的各级管理人员，也必须是企业的各级管理人员。只有认识到：

! t  g7 r- r& M# r“绩效考核是一个管理工具”
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这一本质，并使之成为公司各部门，个级别的管理工具。才能有效发挥绩效考核的功能，完成企业通过绩效考核实现管理优化的目的。
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以上三个误区是我近几年在工作中，看到的很多企业在进行绩效考核体系设计时，走入的误区。其实看看这三个误区，就可以理解为什么很多企业在进行绩效考核后，效果总是差强人意了。

8 \% \! g- Y) J. _) J2 @6 y2 x当然，也有些企业，是因为根本就没有专业的人力资源人员，实在自己在管理工作中，依靠经验制作了指标确实，流程混乱，操作繁琐，指向错误，奖罚错位，丢失绩效面谈过程的绩效考核制度。这一类问题，太过低级。再次不在多说。

德鲁克曾经有一句话，意思是说：企业管理，归根结底就是绩效管理。绩效管理，是企业进行日常管理最基础，也是最重要的一环。即使有很多企业，导入绩效考核后没能够实现应有效果。但也不应以此判断绩效考核没有意义。作为人力资源工作的从业者来说，更不能因为眼前的困难和反面的案例，即否定绩效考核在企业管理中的价值。放眼整个商界，有哪一家成功的，优秀的企业没有绩效考核。又有哪个管理良好的企业的管理人员没有将绩效考核作为自己的核心管理工具。所以，正式绩效考核的管理价值，以“自我批评”的角度，去发掘自己企业所实施的绩效考核中所存在的问题吧。即使绩效考核理论如何推陈出新。我们都应该坚决的肯定绩效考核在企业管理中的价值。
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陈先生528

由此想到，几个月前，在一次帮助客户进行的人力资源部门经理的面试过程中，那个参加面试的竞聘者，几乎痛心疾首的说出了自己近10年的从业经历中，超过3家公司导入绩效考核而未能提升企业运营效率的案例。并在一系列事实的基础上，形成一个让人难以反驳的观点。“在中国，在国人为主的公司里面搞绩效考核，就是搞形式！”