团队管理不好做，这与没有合理的工作规范有着很大的关系

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团队管理为什么做不好？还不是因为团队成员总是出现问题或者就是根本不听从指挥。
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而这些是什么？不都是员工触犯了团队规矩有关吗？无论是明理的还是暗地里的，总之都是与团队规范有关。在这样的情况下锐舞意外基本就等于团队规矩没做好，总是与自己的理念相冲，从而导致觉得不好管理。
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所以在这里作者总结了几条关于团队工作规范化的总结，望能够有所帮助：
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总结一：陈述观点并真诚发问

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/ G& Q/ w- H$ F% e3 u5 R- ?: y每一个人看到的都只是世界的一部分，所以一方面在发表自己的观点时，一定要主动揭示自己的推理过程，便于对方了解来龙去脉。
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另外一方面，我们还要主动发问，征求对方对于这一观点的看法与感受。其目的是让与会者共享同样的信息，这对于做出高效的决策有利。
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$ t3 B. A: w; R4 @! J7 \其背后所遵循的原则是将彼此的差异看成是学习机会。所谓真诚发问指的是你对有别于你的观点是采取心怀好奇的态度还是采取封闭、挑战甚至抵触的态度。
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只有真诚发问，才可减少彼此的戒备心理。发问越真诚，越利于打开彼此心扉，获得更多信息。

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. ^+ X9 w& _3 k- d6 {总结二：分享所有的相关信息

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& K+ y$ S! K: `3 o: Q1 G/ P2 i信息包括任何影响你或他人做出决策的信息，所以，你不仅要分享与你观点一致的信息，还应该分享与你观点相悖的信息，这不仅是为了确保大家拥有相同的信息并从同一视角审视信息，而且确保大家拥有完整的信息。


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( M+ f7 U; Y) w+ u) l其实，工作中的很多分歧并非人与人之间的故意所为，而是因为每个人所拥有的世界观不一样，这与每一个人的经历、角色以及心智模式都有关系。
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而分享所有的相关信息恰好可帮助所有人更为丰富立体地看到所要解决的问题。

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' j4 [* V% B# ]0 ?2 s总结三：使用具体的例子，并就重要词汇达成一致
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讨论中，我们经常会发现，大家讨论了一半却发现彼此讲的不是同一件事情。为何会出现这样的误会呢？一个很重要的原因是我们一开始没有就讨论话题之中的重要词汇达成一致。
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/ ]& ]2 E& `. ]" ~; J% y# J6 x例如“创新”，你理解的创新和我理解的创新是一回事吗？不一定。大家没有基于同一基础展开讨论，讨论时间越长，越是浪费时间。
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一位曾在腾讯任职的学员分享了这样的故事：腾讯非常关注客户体验，可是每一个部门对于究竟什么是客户体验却有着不同的理解。


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曾经出现客服人员向产品研发人员反馈客户投诉客户体验不佳，但是在产品研发人员加速完成改版后，才明白客服人员所谓的客户体验指的是下载速度慢或配色出现问题。


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. ?$ d) W1 i, b% I$ h可试想一下，因为没有界定客户体验这一重要的词汇的具体含义，产品研发人员可能白加了一个夜班，请问他的心情如何？

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来自棉购家居的一位学员分享了他们的最佳实践：



+ i1 O( H; Q2 o3 Z6 c; D棉购家居是一家倡导自然、健康的居家用品品牌。他们开会时经常出现员工争执不休的局面，这导致讨论效率不高。


( r7 T4 V, t. m) ~6 w0 Q
" s: b' X: K! K  O) p后大家仔细分析才发现，原来团队之中不断有新人加入，来自不同公司的员工对于业内习以为常的术语的理解是不一样的。为此，棉购专门制定了棉购标准用语定义表，这对提升工作效率很有帮助。
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总结四：解释你的推理与意图
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% \, z( E) f8 c; T% e在会议上，这样的情况屡见不鲜：
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当某一位同事发言完毕后，马上会有人根据自己的理解立刻做出回应——这未必是高效的工作习惯，尤其是在讨论比较复杂的议题时。

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( v: W( i4 ?& N2 h( C那好的工作习惯是什么呢？建议大家先提问对方，要求对方对自己的观点予以阐述，确保与会者理解一致后，再发表自己的看法不迟。
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3 h9 a9 I# i3 N% d0 o# ]8 n+ c为什么要这样做呢？因为人们在阐述自己的看法是，往往会说自己的结论，却对形成结论的成因以及意图解释得不够详细。

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. S& ?3 Y& ?7 Y6 O2 b9 d8 `如果我们没有让这些要素得以浮现的话，仅仅凭借自己的理解，就冒然提出自己的观点，很有可能激发对方的抵触心理或造成误解。



7 }0 K2 e7 Q+ Y# b! T0 W比如，在讨论促销方案的时候，可以先讲一讲自己的建议，然后介绍自己形成建议背后的假设、所基于的理由、找到的证据以及推理过程。

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这样，将自己的思考过程公之于众，便于大家检验。

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: g+ W" k0 P1 |# S5 h; T' w) i总结五：聚焦利益而非立场

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这里的利益是指的是你在乎的是什么。

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! x( S# s* q3 v  V9 Z0 ?4 r人们立场不一，但是利益却往往是一致的。但是人们习惯于阐述立场而非利益。


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" l( ?, B3 O4 c/ h, h. x( K1 l比如我现在口渴，想要喝一杯水。解渴就是利益，水就是立场，是解决利益的手段。



如果你手头刚好没有水，那么水果也是可以的，因为，我真正在乎的是解渴，无论是水还是水果，解渴就行。
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; k, q' M/ u- R4 q' M组织发展大师沙因（Shein）曾分享过这样的一个故事：


& f/ T& ^" F. N& c: Y: q9 G* d
. ~0 V! X( \, @+ W' {- \: O& n9 c" h他家花园前的一条路通往主干道，有时，当他在花园里忙碌的时候，经常会有开车的人停下来问路。
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6 G7 I  y+ _& S  b; C- ]. v/ o沙因回复之前，会询问对方“你要去哪儿？”当他弄明白对方的目的后，再告诉对方答案。了解去哪儿是关键，走哪条路只是手段。





总结六：检验假设和推论
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假设就是每个人信以为真的看法，比如“地球是平的”这一看法统治了人类1600年，无人提出质疑。

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更糟糕的是很多人会把假设当成事实，对此毫不怀疑。
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其背后所遵循的原则是将彼此的差异看成是学习机会。所谓真诚发问指的是你对有别于你的观点是采取心怀好奇的态度还是采取封闭、挑战甚至抵触的态度。