研发管理（一）企业为什么要进行需求管理

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研发管理是研究怎样用技术或者产品满足客户需求的管理技巧，那么对于客户需求准确的捕捉、定义、表达、传递就是研发管理是否有效的前提。毕竟，最有效率的做错误的事是最没有效率的。基于以上原因，临时转换主题开始讨论需求管理.

与经济学中的需求定义不同，本专题讨论的需求一般指的是客户需求。客户需求一般与顾客的问题是紧紧相关的。客户问题又是什么呢，客户问题一般指客户心目中的理想状态和现状之间的差距。客户需求就是客户希望填补理想和现实差距的愿望，理想和现实差距越大，需求就越强烈。客户问题越大客户需求越强烈，解决这种问题的产品或者服务对于客户的价值就越大。从这个角度速度上讲，没有梦想的人生是没有问题的。

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关于问题的理解我举个例子：老王是个在单位工作了十年的老员工，和老王同期进入公司的同事现在不是离职了就是升职到了中层管理岗位。老王一直以来以资格老、经验丰富、但是业绩不突出著称。最近一个进入公司刚刚一年的新同事小谢由于学历好、业绩突出被提拔为老王的直接经理。老王心里有些不舒服，找到刚入职时候的老领导，现任公司副总曹领导抱怨。请问对于曹领导来讲老王会不会是小谢团队的毒瘤，应该怎样处理？

在这个案例中，老王的十年公司工作过程中有过无数的机会升职，他都没能证明自己。说明他内心中对于自己的理想状态的定位和他现在的现状之间基本吻合，导致他在工作中没有“问题”，导致没有客户需求，没能形成“成就欲望”，没有因为这种欲望而产生努力工作动力。由于小谢的升职，导致老王的“面子”过意不去，这只是一时的现象，因为老王的理想状态和现状之间还是并没有差距。相信时间一长，老王就会恢复原来状态。

至于老王会不会成为团队毒瘤，从过去十年经历看，应该不会。如果有这种可能性，相信十年过程中他应该会被开除很多次。

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前文中提到解决客户问题的产品或者服务满足了客户需求，形成了客户价值。创造客户价值是企业能够基业长青的经营基础。创造客户价值意味着满足了客户需求，满足了客户需求意味着解决了客户问题，根据客户问题的定义，解决了客户问题有两种基本方式：

第一种是客户本身已经有一个比较清晰的理想状态，企业只需要把现状改变到理想状态就好。比如在北京给喜欢吃家乡菜的客户提供非常地道的家乡味道；再比如，大部分的医疗机构就是以恢复客户身体正常状态为经营目标的；

第二种是客户对于理想状态的定义不明晰，企业为了创造客户价值，用产品创造了客户的理想状态。这种以创造理想状态，引导顾客对于现状的不满，从而形成顾客价值的过程被称为创新。

第一种客户需求满足方式大多数企业都看得见，一般市场都会是红海市场，第二种需求满足方式会形成一片蓝海。无论是哪一种满足客户需求的方式，都必须基于对于客户需求的深入理解和充分管理才能实现。

传统的营销管理中认为客户价值三要素是：质量、服务、价格。这三要素的确定都是以对于细分的客户群体的共有需求的精准把握的作为前提的。对于企业细分客户群的客户价值的判断是需求管理的重要工作。企业不进行需求管理就不能精准的判断客户价值，客户价值判断偏差可能导致企业经营方向的偏差。

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需求管理的过程是企业内部不断整合工作意义的认知的过程。马克思·韦伯说：“人是悬挂在自己编织的意义之网上的动物。”人们工作的意义肯定不是全然为了钱，人们需要工作的意义，人们需要看到他们的工作对于其他人的意义，对于社会、国家、民族、世界的意义。航天工作者看到火箭升空时找到了自己工作意义，餐饮工作者看到食客衷心的感谢找到了工作的意义…。在企业内部，需求管理能够让管理过程中涉及到的员工天然的就对工作意义有更加清楚的认识，需求管理天然的就是企业文化建设的基石和工具。

需求管理一定是贯穿全部企业各个部门、体系的管理过程。企业的各个组织结构：研发、销售、市场、售后、生产都有自己的知识结构、专业术语、基本假定、沟通方式。为了能在这些部门进行需求管理的有效沟通，必须进行一些结构化定义，这些定义保障这些不同世界观的人们能够有效地在一起沟通。可以说为了能够在需求管理过程中有效沟通，企业需要构建“巴别塔”建设的基础。这种建设不但保障了需求管理的有效性，同时也为企业其他跨职能管理的有效沟通建设了共同的基础。

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需求管理能够有效地平衡企业的远期目标和短期目标。需求管理天然的会有一些需求短期的、目前的产品无法满足，只能放在长期的目标进行管理，使得企业在纷繁复杂的短期经营决策中也能抬头看到长期目标。一旦有机会及时的为长期目标布局，为长期需求解决方法。

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最后一个需求管理的意义在于其有利于帮助企业跨越不连续性。关于什么是企业经营的不连续性请参见李善友教授的精彩论述（可以参见罗辑思维179期）。本文限于篇幅就不再重复说明了。需求管理的意义在于能够使企业抛弃其“存量因素”（技术、产品、模式、资金、规模、文化等等）的干扰，把目光集中于客户需求的真正本质上面。这方面的例子实在是太多了，大环境发生变化时候，打败企业的往往不是客户需求变化，不是自身技术不过硬，反而是自身在一条技术道路上走得太远，面对即将发生的不连续性不愿意回头。国际上例如诺基亚、例如柯达、例如百代…；国内例如瑞星、例如苏宁国美。正面案例也很多，比如在郭师傅领导下成功转型的IBM、比如腾讯用微颠覆QQ。

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需求管理的意义在于其有利于帮助企业跨越不连续性