企业在不同时期，要紧紧牢记的3句话

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很多人问我，作为商业顾问，你平时都是怎么给企业做咨询的，有没有什么方法论？

/ C. R" r# [3 x* Y我说，商业顾问最重要的能力之一，是“建模能力”。我有庞大的兵器库，有了这些“金刚钻”，我才敢揽下那些“瓷器活”。
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其中有一个模型，应用场景特别广泛，也特别好用——企业生命周期模型。

这个模型，把企业分为三个时期：创业期、成熟期、转型期。每个时期有不同的状态和挑战。

" @4 p. |8 a2 V: q* x1 W我想这也许是所有创业者、管理者、企业家都用得上的一个模型，它揭示了你已经走过的一部分道路，和终将要去到的未来。

$ ~4 p8 Y/ c! f1 S* t/ a今天我把这个模型的精华分享给你。
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, K8 ?5 l; J7 b$ c" s% L/ A企业生命周期模型
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创业期
% t9 f% J# |* R! f% q创业是个九十九死一生的游戏，很多人梦想成为功成名就的“一将”，但最后都变成无人问津的“万骨枯”。
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) w& Y- Z2 V: D8 u# W面对艰难的未来，怎么办？
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我特别喜欢雷军的一句话：不要用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰。
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这句话很多创业者并不真的理解，甚至还会“鄙视”战略。

: Q; K4 Y5 F" a  Z因为我每次提到时，都有人不同意，有些还会站起来大声驳斥我：

我哪里有什么战略，我唯一的战略就是不断试错，就是杀，杀出一条血路来！“血海无涯苦作舟”！

* L% d5 j; v4 H! n  g他告诉我，创业最大的战斗力是一腔热血，最大的失败叫半途而废。
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我只能战战兢兢说，我同意“努力”“勤奋”“坚持”对创业期的重要性，但这可能不是唯一重要，甚至不是最重要的。
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创业者没有一个不努力的。

# R' d  R. [- c* J+ z努力应该是每个创业者的基本功，勤奋是你能上牌桌的基本条件，但是坚持不能保证让你一直留在牌桌。
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因为那些失败者，可能同样坚持。他们为了创业，卖房、卖车，你能说不坚持吗？你甚至会说，他们输就输在太固执。

可为什么成功了就叫坚持，失败了就叫固执呢？

7 b- o# a4 U2 T我说你很幸运，你一路狂奔，艰难地跑了出来，你是商业世界里的幸存者。但是你的看法，可能只是幸存者的偏见。
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既然努力不是最重要，那什么最重要？

2 V/ z9 y. _& w8 x5 O2 F我说原因你未必同意，但是在我看来，很多人成功是因为运气。在牌局里想赢，需要一点运气。

" i; @  g" t- l- F% d# m过去40年，运气总是站在我们这边。
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; n2 V! I' F4 d( x+ h: {. e经济的高速增长、巨大的人口红利、旺盛的消费需求、基础建设的蓬勃发展、不可阻挡的互联网浪潮……

7 L: o$ }) U" `- r6 Z) Q一波又一波红利砸中我们，催生一批又一批家喻户晓的企业。比如海尔，比如万科，比如阿里腾讯……

4 e# C2 R" Z5 |9 ^既然运气那么重要，那还需要战略干什么？
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因为以后不一定有那么多好运气。经济下行、需求放缓、互联网流量增速见顶……假如运气不站在我们这边，怎么办？
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用战略，对冲运气。

想象创业是一场马拉松，以前条条大路通罗马，条条大路是坦途，现在千军万马过独木桥，而且桥上有布满深深浅浅的坑，一不小心哐当就摔下去了。

7 M$ s( n3 @  {/ h那你说，掉到水里，那我就游过去吧。可是水里同样有大大小小的暗礁，稍不留神就撞毁了。
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7 a, e. F$ |$ F2 Q' p$ S( @5 {" I所以战略是探照灯，是灯塔。你能看得清晰一点，能避开一点，成功的概率就提高一点。
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! Q! y2 f" p  |! X7 P4 y" X这是战略的价值。
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- \- N) S$ z4 s# m8 y) V所以在创业期，我不管是做咨询，还是看项目，都特别重视战略思维和能力。
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' n; D$ s$ C4 C! c创业期需要一腔热血，也需要一些运气。战略，就是拿来管理运气的。
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6 F  t' L3 y  k1 c. {( K成熟期
假如你创业成功了，我祝贺你。
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但是，有天你会发现，你慢慢变成自己曾经“讨厌”的样子。

创业期的时候，可能只有十几人，有什么问题吃顿火锅就好了，如果不行，就两顿。
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7 G( T6 C' e& |7 v3 n% p可是当公司越来越大，你会意识到：唉，火锅真吃不完了，一个人真是管不过来。
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9 r: n1 \. e0 j9 W在成熟期，我特别喜欢孙正耀的一句话：中国民营企业，强化职业化管理能力的时机到了。
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" [, J- J5 u+ Y, j强化管理，有三件事情听起来特别“讨厌”，但是特别重要：层级化、战略流程化、流程工具化。

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8 `. L9 Y* {2 A7 j, g6 E第一，层级化。

! G& S  N! Z# U, Q& i# o0 D& S' K. V: S为什么一定要层级化？因为公司在成熟期，需要管更多的人。
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8 Z9 L! p* O9 Y+ i什么意思？
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# i; C' a; @  f1 Y* @; ], r9 l我们来做一道简单的算术题，你就会明白了：

( D* b; M1 D* w5 d& O! R9 z4 I, x假如你是CEO，原来管着6个总监，6个总监每人又管6个员工，那么三级管理的最大管理空间是，1+6+6*6=43人。

( b* F8 I  S% A- _" W' [但是公司大了，如果你还想扁平化，那你就必须管更多人。假设每个人下面都管10个人，那么最大管理空间是，1+10+10*10=111人。

, j0 I  V7 B" X8 D" [4 f8 a# y你说管6个和管10个有什么区别？
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区别在于你有多少时间留给自己思考和工作。每个月和员工一次谈话，你是每5天谈一个，还是每3天谈一个？
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0 r: l- J" x" B% x/ C, \0 L! \如果你管30个人呢？你每天都要和员工谈话。

如果你管100个人呢？根本不可能管得过来。
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所以公司大了，人多了，只能增加层级。这很“讨厌”，但必须这么做。
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第二，战略流程化。

% Z, b& D3 `' {. U层级化，就够了吗？

9 Y% G  Q. R7 n' d3 G' E7 _8 r3 V当然不够。
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) i) E; ^! v8 c: l创业期是不断地冲，不断地试，效率低点没关系，重要的是把路找出来。可是成熟期，意味这条路已经走通了。

1 Q. g( k8 c) k* k$ J/ f0 V而且，竞争对手可能也陆陆续续走通这条路。所以，你要用“流程化”提高效率。

- E  `+ S0 W; i9 L& c  \8 K什么是流程化？

' M5 I' u9 d  J$ J5 `简单来说，就是拆解“一件事情为什么能成”，把经验方法沉淀为流程步骤。

比如一个销售，如何从0到1，签下一个客户？

& m" g+ F: q9 S3 E1 R: c$ }( I比如一个客服，收到投诉后，如何安抚情绪，解决问题？
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比如一个研发，用怎样的格式和规范写代码，协作成本最低？
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8 k1 o. u- s9 W& K* _5 ]; [$ @- @你过去为了实现目标，不断摸索，弯弯绕绕可能走了20步。现在变成流程，看看能不能变成17步、15步，让其他人照着走，也能走到终点，而且还能少走一些冤枉路。

所以，流程化在公司里有很多很多形式，比如Check list，比如《销售话术》，比如《产品经理工作手册》……

$ Z3 o7 J! s" K. s$ T7 u: r这些完成xx工作的七个步骤，八个方法，听起来也很“讨厌”，但是也必须做。
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公司是铁打的营盘，员工流水的兵，如果没有这些，万一流水的兵走了，能力也被带走了，公司也就要垮了。
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, |- c; r  w5 Y+ P7 V: ]2 e) b第三，流程工具化。

( [; |9 v/ O! Y5 x; R1 o但是，但是，战略流程化就够了吗？

还是不够。
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3 p- [8 e0 |( `2 J) t因为总有人会逾越流程，总有人会悄悄绕过流程。

8 c8 J5 ~7 f! b' g1 G9 f: p怎么办？

) t2 \7 h2 z3 s! h  j+ t0 f用工具。

/ V5 }" d" M& G& m$ b比如管理销售，许多公司会引入CRM——客户关系管理系统。
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; z. r* K" ~1 M8 D9 Q9 r  j: y见面记录、会议纪要、客户联系方式等等信息，都要上传系统。

! N: T  H0 n4 v4 A5 M% w这样既能保证销售按照流程做事，也能确保客户资源属于公司。

2 ]" t3 _- c% i3 R( {: X所以到了成熟期，ERP，CRM，OA等等工具，你可能都要用起来。用工具，确保流程的执行。

那这些工具用起来不适应怎么办？

  I% ~0 w' [) Q! Q: k' t华为早年从IBM引入IPD的开发流程，大家也不适应。
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任正非说了一句话：先僵化，后优化，再固化。

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9 a' N. n6 t& O8 ~( F4 a* Y所以在成熟期，管理是最重要的。我们要从“没有管理就是最好的管理”，过渡到“向管理要效益”。
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0 w6 F9 o" ]+ x6 L% p% r大了之后，你会发现创业期的许多管理方法都是抖机灵，小聪明。你要从游击队，变成正规军。
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0 }3 D" V/ ~2 {1 z我们会怀念创业期的大碗喝酒、大块吃肉、歃血为盟，但是这就相当于一个人长大后，对自己童年的缅怀。
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# p) K7 v& ]& _也许你会“讨厌”这种样子，但这是成长的代价。
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3 j( X% Y: D; e/ V, j, q2 O8 m冗余，是健壮的成本。复杂，是成熟的代价。
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转型期
企业到了成熟期，就意味着成功，能一直基业长青，永续经营吗？
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不是。

很多企业这辈子只能成功一次，转型成功一定是小概率事件。如果都能成功，那么今天世界上最大的公司应该是管仲控股或者商鞅投资集团。
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这个时期，我特别喜欢任正非说的一句话：

我们公司为什么缺少系统性思维？因为是从小的游击战打过来的，提拔的都是务实的人，没有对务虚的人给予肯定，我们要转换，慢慢从人力资源机制中也要形成培养战略家、思想家的土壤。

8 w* x7 ?) u0 ^& f& Z创业期注重战略，成熟期注重管理，到了转型期，又是注重战略。转型，就是第二次创业。成功，进入下一个成熟期；失败，就是衰退。

1 ~, p- n# f: X/ h# O9 S* Y那转型期该怎么办？方法论是什么？

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1 [% t* y/ b, B% t8 i  V6 U& V1 |我们说，企业就像人一样，人也想长生不老。

人为了基因能够延续，会怎么做？
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生孩子。而且在壮年的时候生孩子，给孩子最好的资源，用自己的年富力强陪伴孩子成长。
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+ I  ?% Y/ ]3 V5 o* i4 z. |2 _公司也想延续“基因”，怎么办？
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要回答这个问题，需要先理解什么是公司的“基因”。其实所谓“基因”，拆解开来，有三个东西“价值观、流程、资源”。理解这三个东西，才理解为什么转型之难，理解要怎么转型。
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首先是价值观。价值观会随着成功次数变多而固化。“什么都会错，这肯定不会错”……但是真的不会错吗？过去成功的经验，可能就是今天转型的绊脚石。

6 |5 f/ V" h4 g( N) n! r1 Y  ~! V郭士纳带领IBM转型时，大家已经习惯一台机器卖几百万。他却说：我需要能为1万美元也欢呼雀跃的团队。
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然后是流程。流程被优化后，所有重大转型和变革，都是对原有流程的挑战，导致效率降低，引起组织不适。
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* a' G. O6 Q6 h- k" V- e! J所以，组织机器会尝试杀死低效的尝试。但是，但是，很多人不知道，低效是创新的代价。
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最后是资源。转型从A到B，一开始有人欢欣鼓舞，可是转着转着，A突然意识到，原来转型成功，是以干掉我为代价啊？他会立刻从转型的推动力，变成转型的阻力。

8 W  X3 ?' t4 t7 B9 c  F所以，企业内部转型很难，很难。

所以，企业转型也可以考虑用“生儿育女”的方式进行，而不是一味追求母体的迭代进化。

7 a* {+ a5 J" x" H6 M4 H那具体怎么做呢？

  f( G9 a5 Q) P) a1 O& U: V忘记、借用和学习。

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什么是“忘记”？

% I$ Y3 `/ b$ w& T就是生完下一代，让子公司不带任何记忆来到世界上。

孩子们只有从零开始理解和建构世界，才有可能和你不一样。
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# i% w0 Y+ _$ n' g: e所以，子公司要“忘记”。千万不要母公司的管控体系，比如人力资源系统、法务系统……这会带去母公司的价值观。而我们刚刚说到，价值观很容易固化。
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比如说科技金融的创新：

传统银行会说：这哪里是什么创新，不过是在国家没监管的前提下干一些违法勾当而已。

科技金融会说：你们老朽、腐败、低效。哪里懂什么风险管理？你们就是把人家200万的房子拿来抵押，然后借给另一个人100万，这有什么风险？

你试试没有抵押，能不能把钱借出去，还能把钱收回来。

谁对呢？
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$ ~# N4 P' G& C不能讨论，这是会打架的。老派的价值观，也无法接受年轻人们的想法。
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所以企业生儿育女时，要“忘记”。

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  |  K4 U& }9 M: @" Y什么是“借用”？

, r3 s) F( E* T+ r2 [$ ?生了孩子，父母要养吧。子公司总得借用一些母公司的资源和能力吧。
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很多人说这个简单，其实这点最难。
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想想那些历史剧宫斗剧，为什么儿子总要篡位，父亲竟然会干掉自己儿子？
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! p6 i! M8 E( c* q因为儿子当不上皇帝啊。父皇40岁，身强体壮，看样子还能再干40年。

可那个时候，他80岁，我都60岁了，还当什么皇帝啊。

所以太子动异心，皇帝废太子。儿子兄弟叔伯之间，就一直杀来杀去。
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$ |! l; |( `8 L9 W  w) l4 Y因为利益太大了。谁也不愿意放手。

) ]' y- C. e- g6 v公司也一样。
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比如某家公司想要实现从线下到线上的转型，可是发现要付出巨大的代价。

线上涨6亿，线下可能亏60亿，你愿意丢掉这块利益吗？你还有胆量和魄力把公司资源“借用”给转型的新业务吗？
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这是惊心动魄的战略选择，但是想要生儿育女，就要让孩子在你的资源养育下不断成长。
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什么是“学习”？
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/ Z3 A3 j4 E' y: O* b就是这些子公司会与外界接触，学习吸收，形成自己的价值观、流程、打法。
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这些东西，可能和父母原有的那套格格不入，孩子长大时，什么都不听你的。

5 G  ^' E& s+ {* C5 _. a1 b这个时候，你不要郁闷，你只需要静静看着，给予支持。看看哪个儿女最后可以成功。

) X( b* Z$ L! }" b. \! K你要做的，就是提醒自己，我可能什么都教不了，我只能安安静静做好那顿饭。
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所以，企业转型，是第二次创业。可以考虑用“生儿育女”的方式来延续基因。用“忘记、借用和学习”的方法，来提高转型成功的概率。
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, ]* B, P* f: O要知道，我们讨论企业转型，讨论企业基因，不是为了解释死，而是为了寻求生。

) p, B" R3 U7 l; C最后的话

这就是“企业生命周期模型”的精华。企业分为创业期、成熟期、转型期。每个时期的重点不一样。

0 \0 M( n# B. Z2 @创业期注重战略，成熟期注重管理，转型期是第二次创业，又回到战略。
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6 [! k( v/ i- ~# [这个模型其实提醒我们，要给企业加上一条“时间轴”，用更动态全面的眼光看待世界，明白在不同阶段应该有不同的战略思考和管理手段，然后在每个阶段，坚决地执行。
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! _9 A  M4 B& a4 V4 G! \! R2 G一个真正的企业家，应该是完整经历过三个阶段的企业家。但大部分人，成长于第一阶段，成就于第二阶段，衰败于第三阶段。
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你现在处于哪个阶段？你打算怎么做？

0 ?: Z! m( `, K我祝愿你，能够快速成长，走向成熟，顺利转型，不断成功。
: B) |: X, ~: k$ ?
+ _2 m0 @  J: t1 a- X0 D  n1 V0 R3 a

duck

其中有一个模型，应用场景特别广泛，也特别好用——企业生命周期模型。这个模型，把企业分为三个时期：创业期、成熟期、转型期。每个时期有不同的状态和挑战。  我想这也许是所有创业者、管理者、企业家都用得上的一个模型，它揭示了你已经走过的一部分道路，和终将要去到的未来。