研发管理中怎么培训

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培训就是培养加训练，其目的是希望通过培训的方式，使成员的知识、技能、工作方法、业务产品以及管理能力等方面能够得到成长，从而提升个人的职业素养、技术能力以及管理能力，实现团队人才梯队的搭建。针对团队的培训工作我们可以从以下5个方面去开展：

• 培训条件
  

培训是有一定针对性的，培训的内容并不一定适合所有人，针对不同的人群培训相应的内容不仅可以提高培训质量，同时也能减少不必要的人员投入。在培训对象的选择上，首先需要考虑培训的人员是否满足相应的培训条件，其次对于一些特殊的培训，比如：多技能培训，这类培养对于团队来讲是有一定的投入成本的，因此我们在选择培训对象时更应该注重人员的筛选条件。根据培训主题的不同，可以从以下4类培训去确定培训条件：

• 入职培训
  

1、筛选条件

入职培训的培训条件就是新入职的成员需要参加。

2、培训时间

培训时间一般可以在新成员入职一周内进行入职培训，介绍部门的基本情况和业务工作流程。

1.2、常规培训

• 、筛选条件
  

根据工作需要，原则上部门全体成员都可参加

2）、培训时间

常规培训一般可以一个月举行一次，如技术分享就可以每月举办。

1.3、骨干或管理层培训

1、筛选条件

骨干和管理层培训主要是对团队的骨干成员和管理层成员进行的，其培训条件必须是骨干或管理层成员，而对于骨干和管理层我们都有相应的要求：

2、骨干评定标准

1）、入职年限大于1年，对于团队有特殊重大贡献的可放宽至半年

2）、技术能力在团队中具有优势

3）、认同团队的价值观、能够对其他成员形成榜样辐射

4）、具有一定的管理意识

3、管理层评定标准

1）、具备骨干应有的要求

2）、具有一定的管理能力，能够分担部门负责人的管理压力

3）、能够有效地管理好自己所负责的团队

4、培训时间

对于骨干和管理层培训，我们一般可以按照3个月一次系统性的培训，再加上一些临时的培训两相结合去进行。

1.4、多技能培训

1、筛选条件

多技能培训在培训条件筛选上有更细致的要求，筛选的优先级如下：

1）、应优先选择那些工作饱和度不够且愿意尝试多技能学习的成员

2）、其次应当选择老员工，因为他们对团队的贡献更大、付出更多，应给予更多培训机会

3）、最后应给予那些学习能力强，上手快的成员进行培训，这样可以减少学习时间，降低成本

2、培训时间

多技能培训在培训时间上，我们一般要求受训者从开始必须在2个月内完成培训，且能够进行项目开发。

• 培训方法
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培训效果好不好，主要体现在培训方法的选择，选择一个合适的培训方法，不仅可以给培训双方一个良好的体验，同时也可以提高培训的质量，便于大家学习吸收知识。而如果选择一个不恰当的培训方式往往会造成事倍功半的效果，比如针对成员一些为人处事上的缺点，如果我们选择了通过后期培训去纠正，往往不如当场发现就及时培训纠正来的及时且印象深刻。因此在培训方法的选择上我们可以根据培训条件的不同，去选择相应的培训方法：

• PPT讲授法
  

1、具体形式

PPT讲述法主要是讲师提前系统性的准备一些合理科学的资料，制作成PPT，然后通过讲授的方式培训大家。使用这种培训方法的优点有以下几点：

• 、有益于受训者系统地接受知识
• 、可以同时对多人进行培训
  

2、适用培训条件

这种培训方法一般可以用于入职培训、常规培训和骨干管理层培训时采用。

• 视频观看法
  

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1、具体形式

视频观看法是指公司或团队提前对外购买或收集优秀的视频培训资料，然后统一组织成员一起观看视频学习的方法。这类方法的优点在于：

1）、减少了培训者培训资料的准备时间。

2）、不再局限于培训者自身的知识上限

3）、通过外部视频学习可以扩大培训知识面

4）、通过观看视频的方式让培训显得更加的有趣且不易枯燥

2、适用培训条件

这种培训方法和PPT讲授法相似，比较适用于对骨干和管理层进行一些管理技巧的培训时采用。

• 临时讲授法
  

1、具体形式

临时讲授法主要也是通过讲授的方法对成员进行培训，但它不用准备专门准备资料，而是根据讲师的知识储存对成员进行临时培训，使用这种方法的优点在于：

• 、减少培训者时间投入。
• 、根据现象成员更易理解和接受培训内容。
• 、通过及时培训，可减少一些错误二次发生，起到立竿见影的效果。
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2、适用培训条件

这种培训方法主要适用于当管理层发现成员触发了一些规章制度或为人处事不对等方面时可采用这种培训方法及时去培训纠正成员的错误，加深其印象。

• 导师辅导法
  

1、具体形式

这种培训方法是通过给受训者指定一名导师，导师根据成员的具体情况，去规划学习内容，通过一对一的方法教授一些知识，辅导受训者成长。使用这种培训方式的优点在于：

• 、导师可根据受训者的实际情况制定培训方法，更利于成员成长。
• 、成员在学习上碰到的问题可以直接询问导师解决，减少时间上的浪费。
• 、通过一对一的培训辅导，成员可以更快的掌握技能，投入到工作中，提升团队的战斗力。
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2、适用培训条件

这种培训方法比较适用于成员在多技能培训上，我们通过安排导师的形式辅导其学习。

• 培训内容
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培训的目的是想通过培训让成员能够学习到一些知识，得到提高，提升团队的实力。所以在组织培训时，我们一定要重视培训内容的选取，一次效果显著的培训，离不开优质的培训内容，在选择培训内容时，我们可以选择从以下5方面去准备：

1、职业素质

在职业素质的培训内容选择上，可以从以下几方面去准备：

1）、研发人员的职业意识

在职业意识这方面我们可以从创新意识、责任意识、市场意识、流程意识、改进意识、保密意识这几块内容去进行相关的内容准备。

2）、研发人员的素质修炼

在素质修炼这点上，我们可以从职业心态、工作习惯、团队合作等方面去进行培训准备。

3）、研发人员的职业规划

对于职业规划而言，我们可以从职业规划的重要性、职业生涯的阶段性划分、职业生涯的正确划分方法等等方面去准备内容。

2、工具使用

对于研发来讲，一些牛逼的开发工具不仅可以减少成员的工作量，提升开发效率，比如一些语言定制IDE就可以大大提升开发效率。同时也有些工具可以方便大家在开发过程中的调试，比如:浏览器的开发工具、postman等等，这些开发工具都可以大大提升调试效，以下就是几种常见的开发工具：

1）、android studio

as主要是用于android开发的，也是官方指定的唯一开发工具，我们可以通过培训一些AS的使用技巧，如：butter knife的使用、gsonformat的使用、多moudle开发等等，这样就可以大大的提升开发效率。

2）、php stream

php stream是一款用于php开发的开发工具，它具有很多强大的功能，我们可以列举一些举行培训。比如：直连git进行代码管理、ftp快捷发布、通过Live Templates创建模板代码等等使用技巧。

3）、VS code和sublime

VS Code和sublime都是进行前端开发的，我们通过介绍一些他们的插件，如：cssrem用于移动端适配、一些主流框架必备的工具等插件，提高开发效率。

• 、git
  

git是我们进行代码版本管理的工具，针对git可以进行一些基础功能以及实用技巧，如：代码暂存、忽略文件添加、分支打标签、冲突解决、回滚等等功能展开培训

• 、postman
  

Postman是一款用于模拟接口数据调试的工具，可以介绍postman的基本使用方法，如：创建请求、管理请求列表、变量引入、自动化测试等等方面。

• 、浏览器开发工具
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这款工具主要是用于前端开发使用的，通过这款工具我们可以快速进行开发调试以及对于一些问题的定位解决，同时对于测试人员也可以通过学习它的一些方式进行测试使用，如：网络环境切换、文本修改等等编辑操作。

3、专业技术

专业技术是研发的核心，在专业技术的培训上，我们可以根据不同语言去分贝培训：

1）、Android

在android技术培训上，我们可以培训一些基础和进阶的技术点：如：布局优化、百分比布局、内存优化、自定义控件、特效动画、音视频、JNI技术等等方面去提高成员的技术能力

2）、前端

在前端方面，我们可以培训一些所用框架的使用技巧如：vue框架的使用以及对应的组建库，如：ElementUI库；同时还可以进行一些移动端开发的注意事项如：点击延迟、点击穿透、适配等方面进行培训

• 、php
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对于php我们可以培训一些YII框架的深入使用方法、Rabbit MQ消息队列的使用、分布式架构搭建等等方面的内容进行培训。

4、管理能力

由于工作性质的原因，我们的研发成员大多数都是比较闷，不善于沟通，在管理能力上就相对地显得比较缺乏。从而造成部门的管理职责全落在部门负责人身上，加大其压力，同时也不利于部门的人才梯队建设，所以适时培训一些管理相关的内容给到我们的骨干成员，帮助其成长，这样不仅可以减少部门负责人的压力，同时也能给大家一个提升自我的机会，加强部门的腰部管理力量。针对培训内容可以从下面5个维度选取：

1）、意志力培训

2）、情商培训

3）、影响力培训

4）、领导力培训

5）、技巧培训

以上这几点都是管理能力方面的培训内容，为了便于大家理解我们举一个之前的培训例子供大家参考：

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这是一次关于如何提升情商的培训资料， 培训的主要目的就是为了让我们的骨干成员能够有更高的情商去处理一些工作或生活中的事情，提升成员的沟通能力。

5、产品业务

研发的主职工作就是研发打造产品，产品的需求基本都来自于产品经理，这样就导致了一个问题，那就是我们没有接触到第一手需求原型。我们所接触到的都是产品经理理解后的需求，这时如果产品经理在产品设计上不符合业务，或则不符合公司的战略发展规划就会导致开发出来的产品不能达到预期效果，浪费公司资源，拖慢公司发展步伐。如果这时我们研发成员也能清楚产品业务，那么我们就可以在开发时及时指出问题并予以纠正，避免问题发生。针对产品业务的培训我们可以从以下2个维度去展开：

• 、整体业务培训
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在整体业务培训上，我们可以从实现场景中，每个业务的具体形式以及业务之间的流转上去选取培训内容，同时也可以从每个产品的设计背景、业务场景、应用功能、用途以及各个产品之间的关系上去选取培训内容。

2）、当前战略业务培训

当前战略业务培训，其主要目的就是要让研发人员了解公司目前的重点战略方向，在培训内容的选择上可以从战略业务的背景、业务流程以及产品设计和需求优先级等方面去选取。

• 培训要求
  

俗话说无规矩不成方圆，对于培训来讲也是一样。不论是讲师还是受训者都应该遵守一定的培训要求，这样才能保证我们的培训过程是有序的，培训结果是有效的。然而培训的要求也不是一成不变的，根据不同的培训条件我们应该有不同的培训要求：

• 入职培训
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入职培训，我们一般采用PPT讲述的方法，从部门组织架构、业务产品、部门重要机制以及部门价值观等等方面去选取培训内容，其培训要求如下：

1、讲师

1）、在培训前需要准备一份全面描述部门情况的PPT资料。

2）、在培训中可以通过提问的方式多和成员沟通，帮助其记忆。

3）、针对重要机制流程及价值观需要着重介绍，避免成员犯错。

4）、培训后对于成员的疑问需要及时解答，便于其快速融入团队。

2、受训者

1）、培训前应准备好笔记本，做好受训准备。

2）、在培训过程中应严格遵守培训纪律，认真听取培训。

3）、对于一些制度或价值观不清晰的，需要及时询问导师，避免后续犯错。

4）、培训后应及时复习培训内容，熟悉部门人员、工作流程以及规章制度。

3、期望培训效果

期望成员通过入职培训可以初步认识部门同事，了解公司业务产品，清楚部门规章制度及工作流程，帮助其快速进入工作状态。

• 常规培训
  

常规培训我们一般会从职业素质、开发工具、专业技术、业务产品这些方面选取内容，再采用PPT讲述或观看视频的方法进行培训，在培训时可以从以下几个维度去要求：

1、讲师

1）、培训前需要做好培训资料的充分整理，确保资料的科学性和移动性。

2）、在讲授过程中尽量与受训者多互动，调节培训气氛。

3）、针对一些不易理解的理论知识可以多举些例子，让大家更易理解。

4）、培训后对于那些受训者的疑问需要及时解答，便于大家理解。

2、受训者

1）、培训前不得无故迟到、缺席，应当准备好纸张做好笔记。

2）、在培训时要相互尊重，集中精力学习，尽量不要无故打断讲师，有问题先记着。

3）、在答疑环节大家可以积极主动的跟讲师进行互动，消化知识。

4）、培训后应当积极复习培训内容，适时灵活。

3、期望培训效果

1）、通过职业素质培训，能够具有更加专业的素养，加强除了技术外的软实力，提升团队的职业化水平。

2）、通过开发工具培训，能够扩充大家的知识面，通过深入学习工具的技巧提升开发效率。

3）、通过业务产品培训，能够使我们研发人员清楚公司的产品布局，战略发展方向这些现实的中业务场景，避免在之后产品研发上出现不符公司业务发展的情况发生。

4.3、骨干和管理成员培训

骨干和管理层培训我们一般会选取一些管理能力上的内容，采用PPT讲授和临时讲授的方法对大家进行培训，其培训要求如下：

1、讲师

1）、培训前应结合成员整体的管理水平合理的准备培训资料。

2）、在培训中可以尽可能用例子的形式进行讲解，便于大家理解。

3）、在培训中要多和成员进行沟通互动，加深其记忆。

4）、培训后需要通过观察受训者对于培训内容的运用情况并及时给予建议，帮助其提升管理能力。

2、受训者

1）、培训前应该对之前的培训内容做好总结并对实践过程中发现的问题做好记录，在培训时沟通解决。

2）、在培训中应虚心接受讲师的一些建议，有分歧时应冷静讨论避免争执。

3）、在培训中对于没有理解透的内容，需要及时提出请求讲师解惑。

4）、培训后应及时复习内容，并在实践中合理运用。

3、期望培训效果

成员可以通过培训掌握一些管理技巧，提升自身的管理水平，加强部门腰部力量的管理能力。

4.4、多技能培训

多技能培训的培训周期是较长的，在培训方法的选择上我们采用导师辅导法进行培训，培训要求如下：

1、导师

1）、培训前需要制定一份合理的培训计划

2）、培训时需要对受训者提出的疑问及时解决

3）、培训时对于一些技术要点和难点应加强代码书写，加深其印象

3）、培训后需要对受训者书写的代码进行review，发现问题及时提出，确保代码质量。

2、受训者

1）、培训前应当抽时间了解语言，做好预习

2）、培训时需要加强自学能力，对于问题尽量自己解决

3）、培训时多做练习，不懂就问，虚心求教

4）、培训后需要持续学习，多review别人的代码，吸取长处，加快成长

3、期望培训效果

期望受训者可以在2个月内掌握另一门技术，能够快速投入到项目开发中，提升团队的整体开发实力。

• 培训跟踪
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对于培训来讲，我们必须要做到有始有终。如果我们仅仅只做了培训，而没有对培训的结果进行跟踪验收，那么培训的流程是不完整的。因为我们培训的目的就是想让大家通过培训的形式，掌握一些知识去提升自己。而如果我们没有对培训结果跟踪验收，那么很多受训者可能仅仅只是在培训时听一听，根本没有理解透培训内容或没有用于实践中去提升自己，这样我们培训的意义就没有达到了，因此进行培训跟踪就很有必要了：

• 追踪方式
  

在追踪方式的选择上，根据不同的培训条件和内容，我们应当选择不同的方法，具体分为以下几种：

1）、提问法

提问法就是通过对受训者进行提问的方式进行结果验收，这种追踪方式比较适用于常规培训，如培训一些部门组织架构、业务产品、部门流程机制以及部门价值观等等一些部门基础信息

2）、观察法

观察法是指通过观察受训者日常的一些举动的方式，如：工作习惯、问题处理、人员管理等方面进行结果验收。这种方式比较适用于职业素质、管理能力、产品业务等方面的培训。

3）、实践法

实践法是指让受训者通过具体实践的方式去验收培训结果，一般用于对开发工具培训、技术培训、多技能培训等跟技术相关的一些培训进行结果验收。

• 追踪周期
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针对不同的培训条件以及培训内容，在追踪周期的制定上也是有所不同的，具体如下：

1）、入职培训

入职培训的追踪周期为培训后至转正前，在培训后的第一周采用提问法了解成员对组织架构和业务产品的掌握情况，再在转正前采用观察法了解成员对于规章制度和价值观上的处事细节。

2）、常规培训

针对常规培训的追踪周期我们一般是在刚培训完采用提问法看大家的掌握情况，再根据每个人都表现在之后的一个月之内再采用观察法和提问法检测其掌握和运用的情况。

3）、骨干和管理层培训

骨干和管理层培训我们是有固定的培训周期，一般为3个月一次。我们可以采用观察法观察大家在3个月中的表现情况，再在下次培训时通过提问法的方式询问大家的相关培训知识以及具体使用情况。

4）、多技能培训

多技能培训由于其培训周期比较长，一般为2个月，所以在进行追踪时我们可以分为两个阶段去进行，一是在培训过程中通过提问法和实践法去了解成员的培训进度及效果；二是当培训结束后的一个月通过观察法去判定成员的最终培训情况，是否达到培训效果。

• 追踪结果处理
  

追踪的结果一般可以分为三种，一是通过；二是延期；三是不通过；

1）、通过

培训通过，给予肯定，工作中重点关注和进一步培养。

2）、延期

延期是指当期追踪的结果未达到预期效果，但是会给予一定时间再次学习或重新培训，后续再进行结果跟踪。这种处理方式一般运用于初次常规培训、骨干和管理层培训时成员对于培训结果未完全掌握的情况下采用。

3）、不通过

追踪结果不通过，对于这种情况我们需要根据不同的培训条件去处理：

• 入职培训不通过，则直接拒接转正或延期。
• 常规培训不通过，需进行延期追踪直至掌握为止，并对其当月绩效扣分。
• 骨干和管理层培训不通过，取消其骨干或管理成员身份。
• 多技能培训不通过，可直接取消其多技能培训资格。
• 小结
  

对于培训成长，我们首要做好培训前培训条件的筛选；根据培训类型的不同，选择相应合适的培训方法；根据培训对象的不同，选择合适的培训内容；对培训的讲师和受训者，都设置培训要求，以及期望效果；最后要对培训结果进行跟踪验收；从而形成一个培训的闭环，确保培训的目的能够实现。

zzz.dan

培训的内容并不一定适合所有人，针对不同的人群培训相应的内容不仅可以提高培训质量