研发技术思维与管理思维

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很多研发型的公司由于面临经营的压力，资金开销巨大，研发效率低下，人员不受管理等问题，所以公司老板不得不反复的调整管理策略，甚至高薪聘请大企业出来的高管，结果往往没有得到改善，甚至还在不断的恶化中。多少公司不断的面临同样的问题，也不断的用重复的方法，结果是可想而知的。真所谓在阳光下，没有新鲜事。

有一家公司，老板请了一个技术经理组建团队开发产品。团队在那个经理的带领下慢慢成形了，产品也做出了雏形。但好景不长，随着钱越花越多，老板越来越不满意，经理越来越抵触，后来经理受不了自己走了。没有了技术的指导，公司陷入了混乱，老板不得不聘请高管，采用严格管理，执行绩效考核，但收效甚微。随着时间的流逝，老板觉得团队越来越难管理，而基层的技术人员觉得越来越苦不堪言。老板把所有的市场，关系都铺垫好了，可产品就是出不来，做出来的东西，不是应付品就是质量次品。最后，公司不断的更换高管，技术人员也不断的入职离职，产品还是一团糟。这就是技术和管理不能相互理解和沟通的结果。

技术与管理，从思维上来说就是完全不一样的，一个专注，一个发散。一个认为只有把南墙撞穿才显厉害；一个认为只要还有更好的方法就不妨一试。一个技术大神，如果没有得到老板的认可，一定会郁郁寡欢，孤芳自赏，浑身带刺；一个项目管理，如果没有得到技术专家的支持，一定是成本飞涨，进度缓慢，漏洞百出。普天之下，莫不如是。技术思维和管理思维之间究竟有什么不同？

第一，面对问题的思维

面对问题，技术者首先想到的是解决问题的所有技术细节，能不能搞定，复不复杂，对技术的重视永远排在第一位，只要技术解决了，其他的问题都不是问题；而管理者会全面的考虑问题的各个方面，影响多大层面，涉及多少相关方，对技术的重视和其他方面的程度是一样的，只要管理资源到位，任何问题解决不了换个人去做就是了。这方面对技术和管理经常出现分歧。

有时在做工作计划的时候，技术人员一来就会细想到每一行代码如何写，每一个类怎么写，性能如何优化，一旦遇到不可解决的问题该如何承诺时间……。这样算下来思维量太大了，所以不愿意去做计划。作为管理者，想法完全不一样，计划要做的时间又不是不可以更改的，一个模块大部分人做要几天，一个功能类似的项目要几天，很容易就规划出来了，所以他们难理解技术人员为什么这么不愿做计划。如果没有做过技术，可能永远理解不了这份心态，甚至会产生他们不服从管理的错觉。

有时，过分放任技术人员，給他们自由的空间和充足的时间，他们的计划又会完成不了。有时间，他们就去解决自己喜欢的问题，其他的小问题不屑一顾，到了要交付的时候，匆匆忙忙，结果发现问题一大堆。说起来什么问题都能解决，但是实际上什么问题都没有解决。

第二，对开发成熟度的判断

开发模型经典的有好几种，瀑布模型，敏捷开发，极限编程等。这些知识在看几本研发管理的书就可以学懂，很多管理者认为有了这些知识就足够了，就可以推行所谓的研发管理了。这往往就是纸上谈兵，没有一定的经验很难领悟其中的奥义。从需求分析，售前方案，到系统设计，编码测试，每个岗位都和技术相关，但又有多少公司在这些岗位上都是由不懂技术或技术不好的人员在充当着。岗位间输出的文档的标准是什么，经常连管理者都不懂。并不是一个人和客户聊得好，做的方案客户同意，大家都理解，就可以了。一个方案如果连基本的边界，假设，风险都没制定，那后期的变更和成本将会复杂到不可描述。如果在技术岗位人员的都不配位的情况下，就谈技术成熟度，谈开发模型了，无异于按心情管理，谁听话，谁就表现好，谁加班多，谁就工作积极。

我之前做的一个项目，因为客户高层说要增加一个功能，各个管理层在毫无论证和规划的情况下就对我们层层施压一定要完成。我对老板说，一个功能虽然表面简单，但深层技术复杂，会打乱原有的技术模型，有很多人的工作都要修改重做，下面的员工会抱怨很大。老板解析，这能有多复杂，能复杂得过我要支付那么多工资？要捭阖各方客户利益？需求是客户高层决定的，不改也得改，这个人做不了换个人去做行了，情绪重要还是生意重要？只要工资给得起，还怕招不到人？作为技术经理，我已经不能再和老板详细讨论技术细节及各种逻辑了，只能把技术和管理的沟壑留在自己身上，靠经验去弥补了。

第三，对权力的服从

权力的服从来源于能力，在解决问题的时候，技术攻关需要耗费巨大的精力和专注，有很多人就是由于没有这种专注而成不了技术人员，这反过来会促使技术人员通常都会认为一个人的能力就是指他的技术能力，认为凡是不是通过技术手段解决问题的都是一种投机取巧。而管理上解决问题更多是在规划能力和调度资源能力上，以及各种灵活的方法产生正确的结果，这是一种综合的能力，和技术人员理解的能力并不相同。对于技术人员来说，技术能力强的人可以成为他的领导，因为从技术角度艰苦钻上来的人，能理解他的处境，从职位上压制通常会遭到鄙视，在他们心里职位多多少少与擦鞋，拍马，见风使舵有关系。管理人员对这方面的理解是不一样的，管理者通常认为权力来自于职位，在什么样的职位可以推行什么样的管理。有时对管理目标实现，比对一个人能力的判断更加重要，更别说，为了实现管理目标不得不改变自己的立场，打一些官腔，这都是为了服从更大的管理规划。

这样就不难理解，为什么企业空降高管，很多时候都会水土不服了，如果不是技术出身的高管，更加不可能得到技术人员的服从。表面上貌合神离配合积极，实际上敷衍了事得过且过。他们不会再考虑管理推行的实际效果，更不会在意实现的细节，只要有管理的成果给自己汇报就可以了。

总而言之，研发公司的管理归根结底就是技术思维和管理思维的融合的问题，强调哪一方面都不能把公司管好，只有用沟通的方式，多点处在两方面的立场上来考虑问题，才能把研发管理搞好，可是真正懂沟通的人也是凤毛麟角的，以客观公正，不偏不倚的心态来管理的人更是少数，这就不怪这么多的研发公司都宁愿采用技术经理来管理，而不是采用管理者来管理公司了。

zzz.dan

真所谓在阳光下，没有新鲜事