不要妄想“改造”你的下属

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管人难。
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# j& W  J* S3 \( a看起来管理的是别人，实际上管理的是自己。看起来是技能的提升，实际上是心力的修炼。

咨询工作中，经常会遇到这种情形：管理者跟我抱怨下属的不好。这种现象本身很正常（就像员工老是抱怨老板，嘿嘿），但其中不正常的是，很多人抱怨的并不是员工的绩效，而是员工的工作方法，或是行为。很多管理者苦闷于：为什么他们就不能像我一样呢？

老是想着改变员工的行为，甚至希望员工的行为像自己，是管理者的妄念。高明的管理者着力于为下属设立目标和成果，包容过程、方法和行为。低效的管理者往往反着来，纠结于指责和批评员工的方法和行为，但却没能为下属明确清晰的目标和成果。

让下属跟自己一样，是一件很愚蠢的事情。
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7 X1 v8 Q4 [5 p. ~; N& |9 o在朋友圈里发了上面的感悟后，有不少朋友自我照镜子，说惊出一身冷汗。甚至有喜欢反思的朋友，发到同事群里，请同事们批评和监督。后来有位朋友回复了一句：这是为什么呢？

1 B- E  S6 s* J/ p7 O! I好问题。让我思考了好一会。有几个事实真相，很多管理者并没有认识到。

, }/ v2 z% u( p; M1 q1．只有下属自己可以控制自己

/ k/ U0 l1 g1 L; W管理者没有认识到，自己没有办法控制下属。作为管理者，看起来大权在握，其实不然。每一个员工都能决定自己做什么，不做什么。管理者所能做的，只是影响、激励、训斥或诱导，以使你的员工做你要求他们做的事。
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2．每个下属都是独一无二的

6 D4 {, U* L- z% o' e使管理者的处境更困难的，是“凌乱”的人性。每一个员工都有自己的风格，需求和动机。这种多样化，会给管理者带来挑战。同样的信号，不同的员工反应是不同的。这种差别虽然小，但很重要。

人的本性难移。因此，不能强迫员工用完全相同的方式做一件事情。管理者也知道，不可能任意改变每个人的独特风格、需求和动机。

3．管理者又要对下属的业绩负全责
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组织生存的基础是业绩，即能为内、外部顾客带来有益的结果。管理者的基本职责是推动员工创造业绩，并且对此负100%的责任。正是这个原因，有些管理者不愿意放权。让每个员工自我发挥，可能会让员工感觉很好，但团队本身未必有效。

) d. O! O, t3 \, O  \! ^于是，管理者陷入两难：一方面必须保持控制，并推动员工创造业绩；另一方面又不能强迫每个人用同一种方式工作。

4 Z. s# o$ d5 Q/ k& I4．最好的解决方案：界定结果，包容行为

要解决这个问题，最好的方案是：界定正确的结果，然后让每个员工自行寻找达到这些结果的途径。

要用目标牵引着员工前进，而不是用指责不断踢着员工的屁股往前走。有个非常简单的比方，一根绳子，从后面推，一下子就弯了；从前面拉，就能笔直地前进。

+ T9 e- K& H3 o- ^这个方案看似简单，实际上威力巨大。
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第一，矛盾解决了。人与人天生不同，管理者要求每个员工必须取得相同的业绩，现在一致了。管理者在结果上进行统一，就避免老是想着改变员工的行为。
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第二，由于盯准正确的成果，优秀的管理者就能抵御诱惑，避免用固定的模式（通常也是自己喜欢的模式）来修正每个人的风格。
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2 y2 k; y- L, p第三，也是最重要的一点，这种方案鼓励员工负责。经理希望每个员工都感到一种压力，一种取得成绩的压力。界定正确的结果可以产生这种压力。
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为何那么多管理者试图改变员工？

原因一：缺乏基本的界定结果的能力
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' M, [# g/ e, B* w) J对下属提出正确的要求，可不是一件简单的事情。很多管理者经常呼吁员工要有责任心、要尽力做到最好，也会大谈自己的想法，但就是没有能够为下属设立清晰的目标和成果。
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原因二：觉得自己掌握了唯一正确的方法

管理者希望帮助所有的人超越各自的弱点，认为自己掌握了最好的方法。他认为只要每个人都按照他的方法去做，一切都会面目一新。而且每个人都会感激他。

正是应了那句话，“通往地狱的道路总是铺满了善意。”
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# b. M& ]; Y: X% n- ^# x+ {原因三：缺乏包容，老是看到下属的缺点

德鲁克在进入通用汽车进行调查时，发现斯隆的高管都是各有特色（歪瓜裂枣），没有任何两个人有特别明显的共同特征。这让德鲁克后来提出了两个重要的管理理念：通过结果来评价管理者的绩效；要用人之长。

7 x! S* v; q' q+ z+ V% }带队伍是管理者一生的修炼。写文章给别人出主意容易，自己其实也跋涉在征途中。下面的问题，与大家共勉：
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, ?6 z  b  g; z" u( Q/ ]9 N在“改造”员工的行为之前，管理者要认真想一想：你为下属的工作，界定了正确的成果吗？

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老是想着改变员工的行为，甚至希望员工的行为像自己，是管理者的妄念。高明的管理者着力于为下属设立目标和成果，包容过程、方法和行为。低效的管理者往往反着来，纠结于指责和批评员工的方法和行为，但却没能为下属明确清晰的目标和成果。