让IBM走出困境，华为和美国波音都争相学习的IPD，究竟厉害在哪里

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IPD（集成产品开发管理）既是一种先进的企业管理思想，也是一种卓越的产品开发模式。

4 U  M+ ?! O* h& O! t# l最先将IPD付诸实践的是IBM公司。1992年，IBM陷入困境，郭士纳带领IBM进行产品研发管理IPD的变革。短短几年，IBM收入和利润同步增加，产品开发周期缩短一半，研发费用降低50%，蓝色巨人重新崛起。

在IBM成功经验的影响下，国内外许多高科技公司采用了IPD模式，如美国波音公司和中国华为公司等，都取得了较大的成功。
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IPD有四个核心思想。优秀的企业之所以优秀，正是因为他们把这些理念贯彻到了实际运营中，才能让产品具有强大的竞争力。那么，这四个核心思想是什么？

( r* q/ p' e9 K- a8 B! K- w" D1把产品开发当做投资管理
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你有没有算过，企业的员工平均一人一小时值多少钱？测算之后，你会发现你在产品研发的时候，已经开始投资了。

9 `9 n1 i9 _# F0 T# c6 _既然是投资行为，就要按照投资的模式来管理，要做商业计划书，要做立项报告，如果遇到风险要及时止损，解散人员去做别的事情。

/ M+ v) x( K/ i( `  V' L3 Y7 v% I在产品的研发过程中，哪些环节会涉及到投资？
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0 ~2 M9 S0 p9 Y5 \7 H# q+ v首先是产品规划。你的预算就那么多，不可能所有项目都做，所以一定要从优中选优。根据产品的吸引力和竞争力，画出四个象限，对项目进行排序，找出其中最有价值的产品，作为投资方向。
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接下来是立项。你要知道产品的定义是什么，人群是谁，细分市场在哪里，客户需求在哪里，客户痛点在哪里，产品亮点在哪里。这时你要选择具体投哪个方向，选择哪个细分市场。如果发现客户需求变了，投资方向不合适，此时也可以做一个决策。

- I( G* g! F/ P* r" R如何判断是否立项？立项是有四项标准的。

/ K% }$ W, I0 R8 A第一，要看市场空间是否足够支撑企业的经营规模。对初创型企业来说，活下来是第一要义，这时可以关注进入门槛低、竞争相对没那么激烈，或者创新颠覆性的模式，这时你才可能在这个行业里站住脚，因为颠覆性的话市场空间就大了。

第二，要看战略方向是否匹配。华为最近就出售了海底光缆业务，因为这不是它的主业，不是它的主战场。每个企业所处的赛道都不一样，你一定要清楚自己的主赛道在哪里。如果这个项目不符合，那么排序就可以低一点，就可以不选。
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第三，要看收益是否足够，尤其是毛利率。

第四，要看技术准备是否充分。如果技术难点没解决，就不要立项，因为一两个人研究技术投入还不大，但能解决核心的产品和风险问题，解决投资的有效性问题。

& S# F. h" f7 X: X1 s  Q然后是产品开发。把需求和方案做出来之后，我们要看方案是否有竞争力，质量成本优势能否达成，毛利率能达到多少，能否赚钱……这些决定了我们要不要继续往下走。
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即使到了上市前，也要看各部门是否做好了准备，能否实现量产，销售渠道是否打通，定价系统是否完成，服务体系是否建立。如果有一环没完成，就不能随便上市。如果这时发现市场有变化，最后一刻还可以踩刹车。

最后退市时也要做决策，什么时候退出销售，什么时候退出生产，什么时候退出服务。如果产品不再符合市场需要了，而且有了新产品推出，就应该果断把它退掉。
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2基于市场驱动的产品研发

这是我们在产品研发中心很重要的一个理念：以客户为中心。
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要有市场驱动的产品眼光，要了解客户的真实需求，考虑如何帮助客户解决痛点。
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0 [/ n( [, [" ]" k9 D1 |. t什么叫客户的真实需求？需求=问题+解决方案。
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; [. h. m  ^1 o+ t, t& D- Y很多人说，客户让我做一个功能，这就是需求。

错。
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当你拿到这个需求的时候，一定要问为什么，这时客户会告诉你他们为什么要做这个事情，他们有什么痛点，这才是真实需求。
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了解真实需求之后，你可以有两个选择：第一，做出比客户提的需求更好的解决方案，超越客户的预期。第二，sayno，拒绝对方。

& q+ r; z1 s: `6 o4 g很多人不敢拒绝客户，因为不知道客户为什么提出这个需求。

所以不管你是做出更好的产品，还是拒绝客户的需求，核心都是帮助客户找出痛点，解决问题。
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另外，我们还就可以用一套以用户为中心的方法来进行需求的调研。在最初设计样品的过程中，你可以用一个场地，通过单面玻璃观察客户在使用中的反应和感受，由此不断改进产品，并对客户需求进行验证。

因为客户需求往往不是一次提完的，而是在体验的过程中不断明确的。

" {% F. f& f0 G/ g% Z需求的明确是一个渐进的过程。像华为这样的企业都是不断跟客户沟通验证，最后才找到真实的客户需求。

3快速高效的推出产品
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! z8 @9 ^  \; u, H快速，是不求局部快速，但求整体快速。

这里涉及到了一个从串行到并行的概念。

# g, e7 p& h7 x/ ^+ r3 k/ e什么叫并行开发？以前我们是从研发到生产到销售服务，是一个接力棒似的过程。
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. {  e% C( c9 t" l但随着产品开发的复杂化和对速度要求的提高，依靠部门之间分工协作已经很难保障产品开发的质量和速度，所以需要成立跨部门团队来负责产品开发的决策、规划、管理和实施。通过这个转变，可以将周期缩短20-30%。

* M6 _+ S4 l4 W$ z高效，是不求产品多，关键是产品要获取商业成功。
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产品的成功有两个重要概念，一个是商业成功，一个是市场成功。二者都很重要。
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+ B# m2 f" o5 _2 R9 T( X! @需要指出的是，开发出产品原型≠产品成功上市。上市是需要各部门都做好充分准备的。
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9 f1 u5 O% V9 H) M. c& S4在设计中构筑质量和成本优势

产品的质量和成本，80%都是由设计来决定的。那么，我们具体需要进行哪些方面的模型设计？
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首先，技术及产品的共享。有了技术共享，这时产品的质量是高的，成本是低的，还可以大大提高研发效率，因为大多数客户的业务需求在这里已经解决掉了，我们不断把定制化的需求整合到高度标准化的产品里面去。这样产品适用的范围就越来越广，定制量就越来越少，我们推出产品满足客户需求的效率会越来越快，我们的成本也越低。
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所以，我们在设计中，首先要把模型设计清楚，而不是一个项目一个项目地做。我们要有技术及产品的共享，要有产品平台、共用组件，进而进行标准化产品的研发。

4 E; O0 {7 N) r1 W第二，人力资源的共享。负责软件和负责硬件的设计人员之间，都应当有共享的资源，可以随时调动。

) N/ _9 w3 P0 G3 Q1 j第三，知识的共享。经验和教训的积累和传承，这也是我们非常重要的设计。

( ^) G- N; x% b& RIPD模式的建立，是一个系统工程，不仅是研发管理的改革，而且是全公司的一个战略转型。目的是以客户为导向，以市场需求和核心技术驱动作为产品开发的原动力，将产品开发当成一项投资来管理，以实现产品开发的“准确、快速、低成本、高质量”的目标。

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接下来是立项。你要知道产品的定义是什么，人群是谁，细分市场在哪里，客户需求在哪里，客户痛点在哪里，产品亮点在哪里。这时你要选择具体投哪个方向，选择哪个细分市场。如果发现客户需求变了，投资方向不合适，此时也可以做一个决策。