研发管理.为什么

zaiyiaaaa

序

（作者）在IT业界不知不觉过了混过了10年的时光。经历了信息化时代，互联网时代，大数据时代。 也不明不白得做了好多年的研发，好多年的项目管理，好多年的部门经理，好多年的研发总监。 时至今日，总觉得本胖还是有点想法，有点思考，也许可以落地成文。多少能够能够抛一点点砖。所以接下来，本胖接下来将与诸位一起分享一下研发管理这个话题。

为什么要做管理

大家认为为什么要做管理呢？ A. 节约成本 B. 提升效率 C. 降低风险 D. 需要分担BOSS的工作 F. 管人一时爽，一直管人一直爽

恩~兰胖认为除了F，以上都有，但如果非要用一句话来描述管理的目的，兰胖认为是在有限的资源条件下，达成甚至是超越规划的业务目标。而管理就是在此过程中使用的各种方式方法 故而兰胖认为没有业务目标的管理是耍流氓，那么

什么是业务目标呢

• 本年第三季度营业额达到3千万；
• 日活跃度在今年第二季度达到14%；
• 5.20这款硬件必须上市；
  

上面其实都是业务目标。只是兰胖认为前两项会远比最后一项有意义。如果不能支撑业务发展的功能或者说产品，兰胖认为其实很容易是只有投入却不能收获的。那么什么样的目标不是业务目标呢。

• ~~明年团第规模要达到300人~~
• ~~下个季度我们的bug量要下降到每人每迭代20个~~
• ~~单元测试的覆盖率需要达到80%~~
  

以上都是目标。但兰胖认为以上都是过程指标，是用来衡量风险的而不是业务增长的。那么这些指标是否重要的。重要，很重要但可惜不是最重要的。兰胖认为直接对业务服务的目标才是最重要的。如果单元测试100%覆盖，但是我不能按时交付产品，运营活动不能提前开始，那么这个后果将是不能承担的。相反，线上有BUG，但我们的日活还在增长，用户量还在增长，那么有BUG这个事情是可以接受的，当然后续的改进也是需要排上日程的，该喷的人也是要喷的，嘿嘿。

研发管理和管理有啥不一样

有啥不一样啊~~咱... 哼哼哼。其实吧。主要的目的是一样的，都是为业务服务。但是呢，根据盈利模式和团队组织的不同，业务目标也会比较有不同。

比如 按照盈利模式：

人力外包：恩，中间商赚差价，传统服务，追求的就是利润，所以实在是想要指标，那就是利润啦。

战略类项目：核心是战略目标，其次亏损额度。E.g. 参加XX比赛。那么主要就是拿名次然后投入尽量不要太多就好

盈利类项目：利润。 E.g. 外包项目。目标尽可能短的尽可能人少的完成交付

售卖类产品：可以是利润也可以是量（如果售卖类产品是战略支援，主要是吸引用户，占领市场，那么核心目标就应该是量，其次才是利润）。 传统买卖，市场营销销售大于研发

效果收费类产品：实际效果。E.g. 个性化推荐/广告 按点击量收费，那么业务指标就是点击量

C端产品： 前期用户量和活跃度，后期还是盈利能力。

按照团队组织

纯研发团队（负责人+研发+测试+产品（可选）+项目经理（可选））： 目标只能到达交付。 E.g. 多少人在哪天哪个项目上线，项目内容有哪些；兰胖认为此类研发团队更接近支撑组织，比较容易没地位和话语权。

产品线团队（负责人+研发+测试+产品+项目经理（可选）+运营（可选））：为产品负责，产品好卖，产品的用户量，产品的收益是此类团队的核心指标 *

事业线团队（负责人+研发+测试+产品+项目经理（可选）+运营（可选）+市场（可选）+销售（可选））：为某种事业负责。比如金融风控线。除了利润等，还有金融风控市场占有率等等，旗下的产品可能不止一个，模式也可以多样，但一定是为上面的业务目标服务。

综上来看，各位看官请注意，兰胖完全没有过程目标，仅有结果。且核心强调结果。但同样也请注意，结果不一定是短期也可能是长期的。比如阿里云，那是研发了N多年之后才开始运营的。像内部的大中台建设，更是一个非常长期的任务。这种情况下，目标是需要拆分成长期的业务指标，和短期的交付目标的。

言归正传

强调了一堆目标的重要性之后，有啥用呢。嘿嘿，接下来，兰胖的分享就是具体的方法论了，而接下来的方法论全部是要基于目标这个核心的出发点来做的。 好嘞，各位看官们，请尽请期待。

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有啥不一样啊~~咱... 哼哼哼。其实吧。主要的目的是一样的，都是为业务服务。但是呢，根据盈利模式和团队组织的不同，业务目标也会比较有不同。