研发管理.目标拆分

zaiyiaaaa

责任到人，责任到人是啥意思呢，就是研发要明确研发的目标，产品要明确产品的目标，测试要明确测试的目标。那么下面我们将就一个例子来说明我们如何做到责任到人。 举个栗子： 我们战略上准备做金融风控这个事情。 那么首先从业务上分析比较关键的指标可以有： 合作银行数（还可以根据银行的规模进行加权）=>直接反应市场占有率和影响 银行通过系统贷款的总额度和坏账率 => 直接反馈产品的效果和竞争力(如果做得好甚至可以直接把盈利模式改为分润) * 成本和时间 => 以上目标必须有达成时间以及投入资源上限（老板决定不计成本的除外）

所以最终形成的业务总目标应该类似于 明年年底合作银行数达到10家（宇宙第一大行算3家，4大行算2家） 明年银行贷款总额度达到30亿，坏账率控制在千分之3以下 * 产品线明天预算投入500万（或者产品2人，研发8人，测试2人，项目经理1人，市场2人，运维1人，模型2人）

现在我们有了业务总目标，但如果等到明年年底再来观测结果，万一结果不好就凉凉了，所以这个时候需要拆分成里程碑目标，如： 3月底完成产品一期研发上线，模型算法坏账率预期控制在千分之6；贷款场景覆盖用户群预期规模15亿（最小可卖版本） 5月签约第一家银行 6月完成产品二期升级，模型算法坏账率预期控制在千分之4，贷款场景覆盖用户群预期规模25亿；6月实际完成贷款额度1亿，完成签约银行共3家 9月完成产品三期升级，模型算法坏账率预期控制在千分之3，贷款场景覆盖用户群预期规模30亿；9月实际完成贷款额度10亿，完成签约银行共8家 * 12月实际完成贷款额度30亿，完成签约银行共10家

基本上做到这个程度，这个产品线的整体规划就有了。只是兰胖个人建议最好再分解成月度目标，当然月度目标不需要一次性定出来，可以月底定下月，也可以一个季度规划一次，这样就能够在每月都评估风险，以防风险在最后去爆发。

现在我们有了业务团队的目标，那么接下来我们就是要拆解团队内部职能目标了。假设我们使用的是瀑布管理方式，且团队有产品，研发，测试，模型，销售 那么我们定义的职能目标就是 1. 产品在1月20号之前完成一期研发设计。 2. 研发在2.1之前完成设计，在2.20号之前提测和演示版本。3.30上线。 3. 模型在2.20根据试验样本完成第一版算法。在330之前根据样本算法坏账率做到千分之6 4. 测试在3.20完成版本最终测试。3.30上线 5. 2.20销售开始进行市场和宣传推广准备。3.10号确定销售方案和推广策略。4月底总共接触10家潜力客户。5月底完成首单签约（兰胖不是很懂销售，随便写的，的主要是意思下哟，专家请勿拍）

假设我们是敏捷模型且团队有，PO(Product owner),SM(Scrum Master)，研发,模型，驻场运营 1. PO 1.10确认初版feature list和优先级。 2. 1.15 SM和PO确认第一个迭代计划 3. 研发模型按SM规划执行 4. ...(迭代演进，第一次卖出后) 5. SM和研发在5.10完成驻场部署上线 6. 驻场运营联合客户在5月底完成贷款1千万，6月完成实际贷款1个亿。

最后就是研发们分配自己的任务，销售分配自己的任务，运营分配自己的任务以及策略了。这个时候最后每个人也是有明确的个人目标的。 比如研发A要在某时完成某个研发任务，某个测试要负责某些用例等等。

做到这里我们就完成了我们的四层目标体系建设：业务总目标->里程碑目标->职能目标->个人目标 那么每个人层级的都是有明确的目标，每层，每个人都知道需要再某个时间点做到什么事情。 当然兰胖觉得如果可以的话，还可以设计两级甚至多级目标，比如做到这个指标是基本要求，做到这个指标是超出预期，做到这个指标牛XXX。 而目标一定是可量化，明确的，有时间的。

有了目标每个人首先是清楚要干什么其次是通过目标之间的协同，将团队形成合力。否则合力这个事情就看每个人的格局和责任心了，而人心是最经不得考验的。

好了，有了目标这个明确的方向。下面看怎样可以让兄弟们燃起鸡血往前冲了~

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最后就是研发们分配自己的任务，销售分配自己的任务，运营分配自己的任务以及策略了。这个时候最后每个人也是有明确的个人目标的。 比如研发A要在某时完成某个研发任务，某个测试要负责某些用例等等。