非考核类问题应该如何展开讨论？

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在企业的管理上，为了方便往往会对一些问题进行数据化分析，语言可以作假，但是数据却很难作假，所以在管理上，可考核类问题从来都不是管理上的难题。难的是模糊化比较高，偏日常的管理类问题，。
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6 V# M3 U5 G8 V* R因为不容易量化、标准也没有一个准确的衡量，所以在执行的过程中总会出现各种的问题。因此这就对管理者有着极高的要求，因为这需要管理者将“问题是什么”彻底的搞清楚，这样才能保证在下发任务时下级能够听懂。所以这就要求管理者对于问题的外延、内涵、预期效果、利益关系等进行分析，只有在搞懂了这些后才是后续整个环节的保障。

9 }. ^- \: g/ x例如就对“如何提高员工积极性？”这一问题进行讨论。
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为了确保执行过程的顺利，至少就需要理清以下问题：

0 K( P1 i* D- A0 g  d" R8 s◆我们需要提高哪一层次员工的积极性？在这其中又包括了年龄、工龄、岗位等。因为针对不同的分类，采取的措施也不同，而想要一劳永逸的提高所有人的积极性，这也只能是在中午睡着了之后想想。
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◆怎么才算提高员工积极性？对于积极性的定义是什么？是员工工作时间长了就算，还是员工完成工作的时间短了，或者是其他的什么？
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5 `) X) I0 g6 [5 `% J/ {# E, M; M◆怎么看出积极性的前后变化，怎么通过可视化衡量？是看工作时长，还是企业整体收益或者看员工每天上厕所的时间……
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) ?5 P) o% K% g. e1 s' }/ s◆这需要如何执行下去，是慢慢引导还是进行制度变革？

- F6 Z, f# Y/ m2 ?. e+ n' d; l: P◆需要提高到什么程度才算成功？对这一问题的预期成果是什么（需要可视化）？

◆若是成功了，会对整个企业起到什么作用？作用大小。
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2 G; I7 r" l. S3 r  o只有将这些都有了一个清晰的方向后，在讨论时才不会迷失方向，同时除了以上对问题本身的思考，还有值得需要注意的是，有些问题也将会直接影响这一问题最后的执行力效果。例如这个问题最后的达成对谁最有益，是谁最想要的。即就是谁是“利益”相关者，同时对所有“利益”的相关程度进行排序。

若是这一最后达成的成果是管理者想要的，同时管理者又排在利益成功相关程度的第一位，那么未来的解决策略，一定是需要管理者做些什么，从而带动员工的积极性提升。若是这一个目标成果是员工想要的，同时在利益相关程度的排行上也是员工排在第一位，那么这一方案在落实到员工层时，一定能够得到比预期更好的效果。


  d3 ?8 B8 S' p) t( @最后针对这一例子进行结论：在进行非考核类的商讨前需要抓住以下三个因素。
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1、“关注整体”（站在整体而非某个局部关注问题）；

' C) J. A/ G" w3 c! M' l5 Y8 }2、“聚焦问题”（先别往流程、制度上扯）；
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5 j# E+ v% X- u- f3 H8 H2 b3、“明确定位”（要解决的是微观情境还是宏观局面）；
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这三个要素有助于管理者搞清楚问题本身。若是对于一个问题，当已经能够从某一层面上搞清楚时，那么这个问题其实就已经解决了一半。
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因为不容易量化、标准也没有一个准确的衡量，所以在执行的过程中总会出现各种的问题。因此这就对管理者有着极高的要求，因为这需要管理者将“问题是什么”彻底的搞清楚，这样才能保证在下发任务时下级能够听懂。所以这就要求管理者对于问题的外延、内涵、预期效果、利益关系等进行分析，只有在搞懂了这些后才是后续整个环节的保障。