如何避免IPD不能落地？

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剧本来源于生活，经验来源于实践。今天我们还是从两段对话（两个案例）说起，ps 为了保护我们的变革先锋们，所以对话隐去了他们的信息。
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% p- S8 _0 U2 u& {$ ~- j; H第一段对话如下图，这个公司从开始做咨询项目导入IPD到现在已经3年了，项目前后一共做了两期，具体的交付件到底有多少我不太清楚，但先后有两个甲方负责人来跟我交（tu）流（cao）他们的IPD，我就隐隐觉得哪里有点不对劲。到底怎么个不对劲法，我相信从我们的对话中你们可以看到一些蛛丝马迹。
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0 @! |, ?6 P* g# k  |; M- T我们接着看第二段对话。
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这一家公司的IPD是从去年开始设计的，到现在为止有大半年的时间了，还没有开始推行，只是交付了部分的设计文件，我看了下交付件内容，好家伙，几十个文档，包括了组织设计、IPD流程、文档模板等等内容，如果要算字数的话，恐怕有好几万字。但是，如果按照这个套路走下去，毫无疑问，这家公司的IPD会和上面一家公司的情况一样，那就是白费劲！
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该如何避免IPD不能落地？部分建议如下：
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首先要判断你的业务是否适合IPD的套路，虽然说我们都倡导客户导向，市场导向的产品开发，但并不是所有企业的业务都适合IPD的全套。比如，OEM的LED灯具，定制开发的时间周期为一个月，所以charter、CDCP、PDCP、ADCP这一套就根本不适用，tri到tr6的技术评审点，也基本可以省略一半以上，做好需求把关、进行方案设计评审和样品测试评审就够了。

$ F( I9 Y* z0 N, |2 Q可以参考，但不要和华为IPD比细节。产品特点不同，流程、组织的设计自然不同，如果非要计较华为的TR1有哪些评审要素，华为有多少IPMT,PDT,SPDT,LMT，你这里也要来个一模一样的，我只能说，你的IPD还没开始就已经死了，英雄也无力回天。提醒大家去看看华为的IPD历史，也就是华为引入IPD的时候，营收大概是什么规模，组织大概是什么状态。现在很多小型公司都想学华为，不是不可以，但是要量力，要判断到底应该学什么。小公司的组织要强调灵活与高效，管理做得太重，业务是跑不上速度的。

0 t  @& w8 E0 S  _以研发为核心竞争力的公司，要注意研发流程的细节。研发流程是一个难点，因为研发管理本身就是一个难题，因为研发过程，是一个100%的脑力活动，同样的设计内容，不同的人有不同的思路，出来的效果也千差万别。那研发流程到底起到什么作用？1.让一群人拥有共同语言，对话有基础  2.把共性的、能规范的内容尽可能规范，避免出低级错误 3.固化优秀实践，让新人少走弯路。研发流程的设计重点就在于活动细节和模板的不断打磨，同时对团队不断赋能。因此，千万不要把研发流程随随便便丢给新手去设计，开发经验都没有，如果设计流程？

3 n1 l5 [% Q. ^- x1 e+ _0 w5 q: V推行过程中要做大量的培训、辅导工作。特别是公司处于扩张阶段，跑步上岗的人太多，要把精力投入到人的辅导上，最好是结合项目的实际工作内容，进行流程的导入。这对流程团队也是一个调整，所以尽量发展多的种子选手，扩大星星之火的火势。

关于IPD，你们有没有类似的经历呢？欢迎留言或者勾搭我来讨论讨论，也许下一篇文章，就是写的你的故事。

道法自然

这一家公司的IPD是从去年开始设计的，到现在为止有大半年的时间了，还没有开始推行，只是交付了部分的设计文件，我看了下交付件内容，好家伙，几十个文档，包括了组织设计、IPD流程、文档模板等等内容，如果要算字数的话，恐怕有好几万字。但是，如果按照这个套路走下去，毫无疑问，这家公司的IPD会和上面一家公司的情况一样，那就是白费劲！