这个世界存在完美的管理者吗？

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管理小故事，也许比从那些晦涩难懂的文章更能引发你对管理的深刻思考。
华章妹说
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有效的管理者（领导者）应拥有什么素质？管理大师明茨伯格从各种各样的小册子里收集并整理出了52种答案，也许你能找到更多。

这些素质包括了方方面面，但真的有管理者拥有全部这些素质吗？

明茨伯格带来的这几个小故事，也许比从那些晦涩难懂的文章和书籍里提炼出管理思想更能引发你对管理的深刻思考。以下，Enjoy：
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& @% N6 k9 a' C/ H( P* ~, }我的工作是只管大事和小事，而将中间层的管理授权给他人。
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——松下幸之助　松下公司创始人

01 管理炒鸡蛋
多年前的一个早上，我乘坐美国东方航空公司的飞机从蒙特利尔去纽约。这是当时世界上最大的航空公司，但很快就关门大吉了。

那个时候，飞机上提供一种叫作“炒鸡蛋”的早餐。我跟空姐说：“我在飞机上吃过一些难吃得要命的东西，但这个饭绝对是最难吃的。”
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“我知道，”她说，“我们告诉过他们很多次了，但他们不听。”

怎么会这样？如果他们经营一家墓园，难与顾客沟通，我是可以理解的。但是，一家航空公司的困难在哪里？每当遇到糟糕的服务或设计差劲的产品，我都会好奇：管理层是否在经营企业，还是只在看财务报表？
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, l3 Z/ [# E  r( ]- E财务分析师当然是要看财务报表的，或许还会用上座率或其他要素来解释航空公司的问题。但不要相信里面的任何数字，东方航空关门大吉就是因为那些炒鸡蛋。

几年后，我给一群管理人员讲了这个故事。我讲完后，一个IBM公司的人过来和我讲了另外一个故事：

: @1 L4 `5 r3 W: ?# t$ K美国东方航空的CEO在最后一分钟冲进一架航班。当时，头等舱已经满客了。我猜这位CEO习惯坐在某个座位上，机组人员就让已经坐在那个座位上的付费旅客把座位让给这位CEO，并请这位旅客到后面的经济舱去坐。据说由于感到羞愧，这位CEO走到经济舱（没提及他是否需要问经济舱在哪里）跟那位旅客道歉，并介绍自己是这家航空公司的CEO。那位旅客回答道：“哦，我是IBM的CEO。”

请不要搞错，问题不是谁的座位被顶替了。恰恰相反，问题在地位上：在他们看来，高一等的舱位比情理更重要。管理与你习惯坐在哪个座位上没有关系，但是跟你吃炒鸡蛋大有关系。

9 i8 u  |$ D8 }: z02 管理与领导
) Y( W3 D7 g- ]$ O" {' j3 w同样的，将领导与管理分离，并认为领导高于管理，纯属无稽之谈。这不仅对管理有害，而且对领导力更是有百害而无一利。
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* v! P/ @* v+ m/ ^- c  r! q有一种流行的说法：领导者来做正确的事，管理者则去正确地做事。这话听起来很有道理。不过，等你努力去做正确的事，而不是正确地做它们时，就会知道远不是那么回事。

有一个关于加拿大皇家银行CEO约翰·克莱格霍恩（John Cleghorn）的故事：他在去机场的路上给公司打电话，报修一台出故障的ATM。要知道，这家银行有上千台ATM。他是从小处着手进行管理吗？不，他是在以身作则，当好领导。一些最好的领导总是能身体力行地参与管理工作。

* `& S% S  N7 U& t1 x. A你被不是领导的人管理过吗？那滋味肯定会让你无比沮丧。那么，被一位不做管理的人领导又会是什么感觉呢？这种领导做事肯定离谱得很：他们不可能知道公司下一步要做什么。斯坦福大学商学院的詹姆斯·马奇有句话说得好，“领导既要疏通水管，又要写诗歌。”

3 W: Z+ r9 C+ C7 _+ _所以，我们不要理睬那些领导与管理是分离的说法，而要认识到领导与管理是一项工作的两个方面。我们难道被那种除了讲“大格局”之外什么都不管的遥控式领导害得还不够惨吗？实际上，再大的格局也要脚踏实地从小处着手，一笔一笔地去描绘。
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你可能听过这样一种说法：我们已经被管理过度了，但领导却不足。事实恰恰相反，我们不乏高高在上的领导方式，却缺乏足够的参与式管理。
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7 I4 }5 `6 S2 Z03 选择有缺点的管理者
有效的管理者（领导者）应拥有什么素质？你可以从各种各样的小册子里找到答案。

) A3 R0 X1 |7 m# l/ w5 O麻烦的是，这些小册子讲得都不完整。
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例如，在多伦多大学EMBA项目的宣传册里没有“具有基本理解力”或者“善于倾听”这一条。但不用担心，其他小册子上有这些素质。
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; O: T: ]$ P* G& H) p  R为此，我收集了所有能找到的小册子，做了一个大而全的清单，还加上了我最欣赏的几个素质。该清单附在本节的末尾，你可以看到，一共有52个素质。
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拥有这52个素质，你绝对可以成为一个极其有效的管理者。当然，这恐怕就不是一个人类管理者了。

04 人无完人的管理者
- M+ r0 e8 y8 n% b$ }  ^3 h' G我们把凡夫俗子捧上了神坛；等他们从神坛上跌下来的时候，我们又贬低他们。

但是，即便我们不把管理者放在那个岌岌可危的神坛上，有些管理者还是能不负众望。为何如此？

" B$ ^1 @; F/ U2 e) t% A答案很简单：人无完人，成功的管理者都有缺点，不过他们每个人的缺点在工作上都不是什么特别严重的问题。通情达理的人们会以各种方式宽容彼此那些说得过去的缺点。

5 y4 C+ Y' m. F5 s: R5 _& G3 s在管理者素质方面，那些理想化的小册子简直错得离谱。例如，会有人不同意管理者必须“拥有无所畏惧的决断力”吗？

- ^, a4 j6 [5 j) i( w8 w8 s再如，英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）把宜家管理成有史以来世界上最成功的零售连锁企业之一。

据说，宜家用了15年的时间，“在快速变化的世界里确定了清晰的方向”。

事实上，宜家成功是因为家具界当时并没有什么日新月异的变化，而宜家改变了这一点。
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9 r$ P, l, c# i: B0 m05 知人善任
9 j1 n- ]/ p5 i8 C' B" A5 }如果每个人的缺点迟早都会暴露出来，那越早越好，特别是管理者的缺点。实际上，在选择管理者时，他们的优点和缺点所占的权重应该是一样的。可惜的是，我们往往把注意力放在优点上，经常注意到的是“萨利擅长搭建人际关系”或者“鲁道夫富有远见”。如果他们的前任不擅长人际关系或者没有战略愿景，人们才应该关注这两个方面。

# C0 C4 [6 ~3 @实际上，只有两种方法可以去了解一个人的缺点：跟他结婚或者在他手下工作。但是，那些为高管选择董事会成员，或为下属（真是一个可怕的词）选择高管的人，何曾在候选人手下工作过呢，更不用说与候选人有过婚姻关系。所以，在大多数情况下，他们选择了一些“欺上瞒下”的人：能言善辩，过分自信，能给“上级”留下好印象，但管理“下属”时却态度可恶。
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/ ^  O9 F- e6 D3 j. o. I选择管理者的人最好去听一听那些最了解候选人的人的意见。他们还不能去问候选人的配偶，因为现任未免有失公正，而前任则更加有失公正。但是，他们绝对可以去问问候选人下属的意见。

我不相信管理有什么神奇的魔法。如果说有一个方法可以大大提高管理水平，那就是在招聘过程中听取候选人下属的意见。
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5 ~$ ]' g5 y2 G故事讲完了，睡吧。


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wiwiwisju

美国东方航空的CEO在最后一分钟冲进一架航班。当时，头等舱已经满客了。我猜这位CEO习惯坐在某个座位上，机组人员就让已经坐在那个座位上的付费旅客把座位让给这位CEO，并请这位旅客到后面的经济舱去坐。据说由于感到羞愧，这位CEO走到经济舱（没提及他是否需要问经济舱在哪里）跟那位旅客道歉，并介绍自己是这家航空公司的CEO。那位旅客回答道：“哦，我是IBM的CEO。”