蔡司光学：绩效管理精益化

指穷为薪

　　         CNMA是德国蔡司集团旗下专门生产光学镜片的工厂之一。1998年建厂之后，工厂的管理比较粗线条，导致CNMA的产品合格率和交货期等指标始终不尽如人意。2007年，时任CNMA总经理的彭伟成立运作优化部，在全厂推行精益管理，并将精益思想上升到公司战略的高度。经过精心规划，与精益相关的各类工具、方法和系统按部就班地推行到全厂，其中就包括绩效管理体系。

        　　CNMA的绩效管理变革围绕持续改善展开，具体而言，通过绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效激励四个环节，将精益战略落到实处。

        　　绩效计划：合格率螺旋上升，不合格率减半 在CNMA，上至总经理，下至一线员工，所有层级的KPI中既有合格率也有不合格率，必须同时达到才算考核合格。在确定合格率与不合格率的具体数值时，CNMA采用了螺旋上升和减半的方法。所谓螺旋上升，是指每季度更新KPI时，比较上季度实际达成指标的平均值和由数据模型测算出来的目标值，两者取其高。所谓减半，是前溯一段周期内实际发生的最低不合格率，减掉一半后的数值作为新的KPI。在确定KPI的同时，相关管理人员和员工已经就如何实现KPI达成共识，并制订了具体实施方案。

        　　绩效辅导：基层帮扶，管理层“五个一” 为了确保员工能真正达成指标，CNMA针对基层员工和管理层，建立了完善的辅导制度。对于基层员工，CNMA全面实施“帮扶制度”，由熟练级和大师级员工担任低级别员工的导师，帮助他们尽快提升操作技能等各方面的能力。徒弟通过考核能拿到相关操作技能的上岗证；而导师的帮扶数量等指标直接与奖金挂钩，不仅能拿到物质奖励，帮扶的经历还将成为其日后晋升管理岗位的重要依据。

        　　针对管理层，彭伟建立了“五个一”制度。管理人员每周都要随机抽取一位下属员工某一天的绩效情况，进行面对面的分析和沟通，并将沟通过程记录下来张贴在车间的公示栏内。实施“五个一”的最终目的，一方面是促使管理人员下一线了解情况，填补管理体系漏洞，同时提升自己的管理能力；另一方面也是将员工日常操作中出现的各种情况展示出来，供大家学习借鉴。

        　　绩效评估：IT系统，实时呈现 领班每天都会根据员工的实际表现，对照清晰的KPI，为员工打红黄绿点，并将打点情况输入系统。每天评估的好处是能够及时纠正员工操作中的错误和问题，既可避免因质量问题而造成的损失，又能让员工直观地看到每天的努力都有相应的回报。此外，由于CNMA在设定KPI时是从上往下层层分解的，而绩效的实际完成情况则是由下向上层层挂钩，这样一来，主管、经理甚至厂长的绩效就自动链接到所管理部门的绩效上。这使得绩效评估一目了然。

        　　绩效激励：各层面评比，形成改善闭环 CNMA通过不同的评比活动，与前三个绩效管理环节中持续改善的举措相呼应，并在组织内形成了改善闭环。例如，每年CNMA会在所有生产线的每个岗位开展技能比武。这不仅仅是一场热闹的比赛，更是一次完善员工操作规范的绝佳机会。比赛结束后，培训员会与获得全能冠军或单项能手的员工反复沟通，探讨其做得效率高且质量好的真正原因，并且会对照现有的操作规范手册，观察冠军、能手们的实际操作动作，从中研究出优化或改善方法，并据此修改操作手册。

        　　正是通过逻辑严密、前后呼应的各项绩效管理制度，才使得持续改善的精益思想能够在CNMA落地、生根、开花、结果，也就是说，精益化的绩效管理，构筑了CNMA的竞争力。

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CNMA是德国蔡司集团旗下专门生产光学镜片的工厂之一。1998年建厂之后，工厂的管理比较粗线条，导致CNMA的产品合格率和交货期等指标始终不尽如人意。2007年，时任CNMA总经理的彭伟成立运作优化部，在全厂推行精益管理，并将精益思想上升到公司战略的高度。经过精心规划，与精益相关的各类工具、方法和系统按部就班地推行到全厂，其中就包括绩效管理体系。