领导创新的秘密：打造集体天才

指穷为薪

　　有一群CEO问一位CEO：“你对人才的发展做了大量投资，如果他们离开公司怎么办？”

        互动话题：“领导”创新，需要哪些能力？

        　　“如果你不投资于他们，他们留下来怎么办？”这位CEO回答。

        　　这件事是这位CEO亲口告诉琳达•希尔（Linda Hill）的。后者在接受笔者的越洋电话专访中分享它，是想表达人才对于创新太重要。她更想表达的是，这样的人才，需要企业领导者来打造。

        　　琳达·希尔是哈佛商学院教授，曾于2013年被国际权威机构评选为全球十大管理思想家之一。去年，以她为主力创作的《集体天才：领导创新的艺术与实践》（Collective Genius: The Art and Practice of Leading Innovation）一书，填补了领导力与创新之间关系上的重磅著作空白。

       

        　　她和合著者发现，许多企业领导者广泛认同的一个错误假设是：在所有其他方面堪称“好”的领导者，也会是创新方面的有效领导者。事实是，领导创新需要一种截然不同的领导力，这种领导力在释放员工个人天才和打造团队集体天才的六对矛盾中取得动态平衡，在公司创建一个既有意愿又有能力去持续创新的社群集体（参见下一页的图“创新工作的三个要素和三项能力”）。

        　　如果把这六对矛盾置于六条横向平行线的两端，那么第一条线的左端是“个人感”，右端是“集体感”。以此类推，后五条线的左右两端分别是：支持与对抗、学习及发展与绩效、即兴创作与结构、耐心与急迫、自下而上与自上而下。

        　　笔者的本次采访，从这六大矛盾开始。

        　　直面创新的六大矛盾

        　　世界经理人：《集体天才》一书展示了领导创新的六大矛盾。根据你对成功的创新型领导者的研究，你认为解决这些矛盾的最佳实践是什么？

        　　琳达•希尔：首先，我想澄清一点。当我们谈论一项创新，它是指某种既崭新又有用的东西。我们相信，那些产出许多创新的组织，对创新持有相当宽广的定义。它们包括渐进式创新和突破性创新。它可以是新产品、新服务、新商业模式，以及新的组织流程和方式。

        　　书中提出的那些矛盾，一方面是关于你如何释放员工个人的才干和激情，另一方面是关于你如何利用这些才干和激情，实现集体的利益。也就是说，一方面是关于你如何获得崭新的东西，另一方面是关于你如何获得有用的东西。我们发现，创新型组织懂得，它们需要在这两个方面中取得平衡。它们需要不断调整其处于六对矛盾中的位置，让各个员工产生新想法，同时利用这些新想法，把它们转化为对团队集体有用的价值。

        　　前两对矛盾，即个人感与集体感、支持与对抗，是创新型领导者用于真正打造第一项组织能力“创造性摩擦”。你如何支持员工个人，让他分享其创意？同时，你挑战这些创意，让它们满足解决问题的需要。

        　　接下来的两对矛盾，学习及发展与绩效、即兴创作与结构，是创新型领导者用来专注于“创造性敏捷”这项能力的打造。前两对矛盾催生了创意的市场，这两对矛盾通过学习和试验，测试和精炼这些创意，并根据反馈对创意做出调整。

        　　最后两对矛盾，耐心与急迫、自下而上与自上而下，实际上是为了打造“创造性解决”的能力。你将以怎样的方式来决策，从而综合最好的创意，并得出解决方案？

        　　反过来也可以说，创新型领导者投入工作所打造的这三项组织能力，是为了他们的组织有效应对这六对矛盾。

        　　世界经理人：制造业与服务业的差别，如何影响创新型领导者解决这些矛盾？

        　　琳达•希尔：与服务业相比，制造业拥有更多样的人才。制造业正在发生的一件大事是物联网。如果你没有把产品制造得更智能，你就无法更好地服务客户。实际上，在制造业，我们必须使用更多的人才，我们必须更加创新，我们必须很好地执行。

        　　我们在书中描写了大众汽车的例子。由于它创新的方式，它的创造性敏捷，它的人员和客户一起设计，当它要推出新东西时，它更容易创新。它一直以创新的方式工作着，这种方式让它的解决方案更加以客户为中心。

　　由于制造业大量数字化，企业实际上正在思考如何引进新型的人才。如果你是汽车的制造商，而今天汽车是以计算机为基础的，那么就需要引进懂得编程的人才。在创新型公司通用电气，工程师们不仅要懂得硬件设计，也要懂得软件设计。

        　　创新型公司懂得吸引和保留人才，它们开发人才，让他们更好地进行团队合作。创新需要合作，这正是最前面的两对创新矛盾所决定的。美国有句谚语：“厨房有太多厨师，什么菜都做不出。”如果你不帮助太多的人才学习相互间如何展开合作——这是在创新矛盾的右端所打造的——那么你就无法取得成功。

        　　培育创新的组织意愿

        　　世界经理人：在创新型领导者培育其组织创新的意愿上，你最重要的研究发现是什么？

        　　琳达•希尔：最重要的发现是，那些领导者非常聚焦于打造其组织文化。他们不只是聚焦于提出“我们将去往何处”的愿景，而且聚焦于提|炼出某种身份感：组织的目的是什么？我们工作的意义何在？目的非常不同于愿景。它有助于确保每个人看到他们工作的意义，理解他们的工作为什么对其利益相关者这么重要，不论是客户，政府，还是其他。所以最重要的发现是他们聚焦于目的，而且，他们确保员工理解目的——这也是他们打造组织文化的一部分。

        　　他们做的另一件事情是，他们真的非常关心公司的价值观。在价值观上，他们鼓励员工树立十分积极进取的雄心，去真正地追求卓越。有一个创新型领导者就说，“我们必须永远热爱我们的客户”，“做客户的代|理人，这大于我们现有的能力”。我们从中可以看到，创新型领导者关注的不仅是填补绩效缺口（即“我们现在何处？”与“我们应该在何处？”之间的缺口），而且是填补机会缺口（即“我们现在何处？”与“我们能在何处？”之间的缺口）。我们能做什么（不只是我们必须做什么），我们才能取悦客户，并且真正让我们的产品或服务差异化？

        　　世界经理人：那么作为创新意愿三要素之一的“参与规则”呢？

        　　琳达•希尔：参与规则，目的及价值观，它们都非常重要，因为它们组成了一个有机模型（参见下图）。一旦我们拥有了共享的价值观——你知道，积极进取的雄心、合作、学习和责任，这些是我们在所有的组织中看到的价值观——那么我们如何工作，如何思考，才能真正地体现这些价值观？我们看到，当员工们的表现与组织价值观不一致时，创新型领导者就会很清晰地指出“你的表现不合适”；当你不是站在公司大局的角度思考问题，他们也会指出来。

       

        　　这些创新型领导者往往被描写成十分苛刻，但是也十分慷慨。在参与规则上，他们的确是苛刻的，他们期待那样的行为。他们会同你讨论并找到究竟是什么原因让你不能前后一致地体现组织的价值观。

        　　所有的创新型组织都是高度以客户为中心的。它们有很高的透明度。对于自己做什么，如何做，以及为什么做，创新型领导者真正做到了透明化。这样，员工就能理解他们思考的内容。在组织中，分歧和争论无处不在。但是你知道，我们将理解我们分歧的原因，因为我们将自我解释。

        　　世界经理人：那些渴望培育组织创新意愿的、来自中国等新兴市场的企业领导者，你想对他们说些什么？

        　　琳达•希尔：我想说的是，他们需要真正专注于打造适当的文化，而不仅是提出业务愿景。你想要建设一个持续成功的组织，就要真正思考文化的建设。

        　　我想说的第二件事，是关于人才。今天，不管你身处哪个行业，你都要聚焦于如何留住和开发你的人才，而不是仅仅吸引人才那么简单。当你失去人才——尤其是在中国等新兴市场，随着人才的成长，他们就会到处寻找更好的职业机会——你要和这些人保留关系，因为也许有一天他们会回来，或者成为你很好的客户。在我们关于新兴市场人才战略的研究中，我们发现，人们很想知道他们有机会发展，以及为组织的成功做出贡献，他们十分关心这些组织的目的。

　　因此，我会说：“是的，你需要一个愿景。但是你猜怎么着？”如果你想实现更大的成功，你就要专注于文化，专注于打造你需要的人才。是的，你会失去一些人才，但那是必须付出的代价。有一位企业领导者在人才发展上投入了巨资，他对我说：“CEO们总是问我：‘你对人才的发展做了大量投资，如果他们离开公司怎么办？’”他的答案永远是：“如果你不投资于他们，他们留下来怎么办？”

        　　打造创新的组织能力

        　　世界经理人：在创新型领导者如何打造创新的组织能力上，你最主要的研究发现是什么？

        　　琳达•希尔：我发现，组织的创新能力主要有三项：创造性摩擦、创造性敏捷和创造性解决。你需要使用不同的员工来发展你的组织，他们互异、合作，并且在必要时争论，从而建立一个创意市场。在创造性敏捷上，你需要发展你的组织，让它懂得如何通过实验来优化这个创意市场。最后，创造性解决就是以更参与、更耐心和更包容的方式来做决策。

        　　创新型领导者所做的一件最重要的事情，是鼓励少数人发出自己的声音。这不意味着少数人声音会赢，但是你必须倾听它，权衡它，从而做出良好的判断。因此，创造性解决需要更多的耐心和更多的包容，而且，谁做决策以及为何如此决策，对员工是透明的。

        　　实际上，透明度对建立一个创新型公司来说相当重要。这是由于，你最后往往只能选择一个解决方案，其他许多人的创意却没有被选上。这些人如果知道其创意没有被选上的原因，他们是能够接受现实的。如果他们认为这是一个办公室政治性质的流程，或者他们对实际发生了什么一头雾水，他们就会情绪失控，犹如陷入了绝境。

        　　世界经理人：那些渴望打造创新能力的、来自中国等新兴市场的企业领导者，你想对他们说些什么？

        　　琳达•希尔：我会说，请关注人才问题。我举个例子。在一家医院里，不管其接受了多少传染病人，医院看门人才是真正知道问题所在，以及传染从何处而来的人。他们知道：谁正在洗手？如果某种医疗机器清洗不得当，会产生什么问题？这些看门人拥有这一方面的才干，能为医院贡献价值。因此，这家医院就聘用了他们，把他们纳入业务决策当中，于是传染病率就降了下来，为病人带来了积极的效果。

        　　我要说，我们无法承担组织当中存在人浮于事的现象，因为我们知道，我们的客户想以越来越低的价格获得越来越多的产品。甚至是中国，如今也在担心工资问题，世界其他地方已经出现了低成本制造商，因此你必须创新。作为国家，你已经知道这一点。所以你不能不考虑组织各层次的人才问题，不只是高层的人才，也包括低层的人才，低层的人才也能够发挥关键作用。在制造业，一线工人工作得很好，产品的质量就非常好。如果他们彼此之间没有交流提高工作效率的创意，你的组织就会没有竞争力。

        　　世界经理人：正如你指出的，创造性摩擦是让创新迅速发展的一项关键能力。对于爱面子文化盛行的中国企业，你有什么建议？

        　　琳达•希尔：这在美国也是最难的事情。当我向CEO们报告我的研究成果时，他们都说：“我们需要更多的创造性摩擦，但是几乎不可能得到。”

        　　这个时候，我就会尝试推动他们思考，他们自己的行为如何阻碍了创造性摩擦：当有人不同意你的看法，你的反应是什么？你是真的问出其他人的观点，还是你总是维护自己的观点？你是一个多好的积极倾听者？CEO是为企业高层创造性摩擦的明星们奠定基调的人。如果高管团队都不能进行创造性摩擦，那么没有其他人能做到。这就是我们需要学习的、最难的地方。

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