真正的管理，就是越简单越有效

Denniss

管理是必须落实到实践的。
　　很多管理者深谙那些高深莫测的管理理论，精通各种管理门道，但一到管理团队，就会发现以往的积累就像是空中楼阁，对具体的事件和问题无甚用处。
　　大道至简，有效的管理，也应该是至简的。
　　当前，有的企业有个不太好的现象：
% l; A3 Q& i& I　　有的管理者学完MBA/EMBA，回到企业却反而不知道怎么管理了。
7 C" i5 Z5 F0 Y3 C2 I　　其实是常识的东西、本质的东西被蒙蔽了，自己把自己搞复杂了。
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0 h9 N  l3 U. L# I7 y　　管理不高深，也不神秘
2 Q6 M( f  Y5 j' `% l5 W　　说到底，管理是洞察人性。
　　比如人才管理过程中，无论是基于战略的提前规划布局问题，还是人才结构问题，或者人才到底怎么培养的问题等等，其实回归到常识来想，就是一个问题——你要培养什么样的人？
　　管理一定要回归常识，回归本质，没有太神秘的专用的东西。
2 M- o& ~# I+ P1 l1 P3 w　　管理的东西一说就明白，如果听不明白，就一定是假的，也一定是错的。所以，一说大家都听明白了，那就是真的，是对的。
3 k5 h: b6 \5 }, O6 i* h　　从团队的角度来讲，人才一定要有悟性，而悟性是可以培养的。
　　一个有悟性的人通常都有三个表现：
　　第一， 有悟性的人一切从目的出发。招人的时候，培训的时候，都要牢记一点——目的是什么。
! n3 B& H* @& k3 e+ ~　　很多员工在做事的时候，走在路上忘了方向，只是去做事情，却把目的忘了，不知道为什么去做。
　　甚至为了专业而专业，看起来搞得像模像样的，但目的不对，这是有问题的。
　　第二， 有悟性的人一切从现实、实际出发。有的解决方案之所以做不好，是因为没了解实际情况，都是套工具、模式和理论。
- I* Y$ r' I" z: u- ~% \  k　　只要一件事干不了，就想着是因为没有掌握神秘的工具，实际是不了解具体情况，不明白到底是什么造成当前的局面。
( A7 n: j1 M- v　　只要把实际情况掌握之后，解决方案就出来了。
　　第三， 有悟性的人找规律，找关键，再去学习人家是怎么干的。
　　有了前面的两点，才学得对、学得快。很多人是反过来做的，先去学，但目的是朦朦胧胧的，实际也是朦朦胧胧、似是而非的。

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　　四个方面打造组织能力
% k" Z2 {& f& d8 B+ p5 {, [% b+ g　　很多企业在二次创业阶段会遇到一些问题。这个阶段最根本的问题是组织能力与战略发展的缺口，这是必然的发展缺口。
　　因为经营增长拉动管理，管理滞后于经营半步。那么，怎么去解决组织能力和战略发展的缺口呢？
　　要提升组织能力，主要是四个方面：
　　1.企业文化，是组织能力的灵魂
　　文化不是虚的，它体现了方方面面，体现了企业塑造的氛围。
　　强化企业文化建设，要塑造的是大家在一起做一番事业是意义和兴趣所在，是因为这事真的很有意义，员工在这里很快乐，将来一起去攻山头，一起去讲故事。
　　所以企业文化要落地，就要形成这样的组织氛围，要让大家去讲。
, h- C7 V" b6 d0 N. R　　企业文化更多的是组织对员工的承诺，同时也是员工对组织的承诺。
　　其实是一种精神锁定，是一种心灵契约的锁定。
　　所以企业文化要塑造的氛围事实上是一种承诺，员工在这种组织氛围下，无形之中会做出一种承诺，也不是说是组织强硬地要求怎么样，而是一种氛围，组织中的一群人都是这样的，如果自己将来不是这样，自己会受煎熬。
　　同时，企业文化最重要的且最终是一种选择机制。
　　企业文化不是解决所有的问题，不是所有人都会这样，而是尽量减少未来动荡的风险。
7 [& v$ A% a$ g5 d　　2.人才梯队
　　人才梯队是根据企业的增长来匹配的，只能提前一点点，不能提前很多，提前很多会造成浪费。
　　但一定要有梯队，因为没有梯队，后面的机制是会失灵的。
　　没有梯队，机制会失灵；没有评价，机制会死机；没有选择，组织会板结。这三点非常重要。
　　比如要换一个人，没有梯队就换不了，结果一不换，这个员工是有感觉的，最后就形成负循环。
% q9 a/ v5 E5 ^% a) h% ~2 Y9 a- a　　这个员工会认为：组织想换我，我要留一手，开始考虑个人利益。
　　作为组织来说，因为这个业务还得做，企业还要活下去，没有更好的人，还得用他。
　　这样，员工和组织之间开始博弈，相互提防，进入一种负循环。
) O- F1 R, Z. x+ }8 ?* v　　这个事情是一定要解决的，而且没有太好的办法，只有粗鲁的办法——招人，就是人才优化。
　　增量有增量的办法，存量有存量的办法，就只有这么两种。
　　3.组织体系
  Q* }: Y/ H4 [$ i2 O& M　　组织体系不是组织结构，其实是组织能力平台，比如像华为的人力资源体系、IPD、IS体系等。
　　为什么不叫组织结构而叫管理体系平台呢？
) z0 ]5 a4 K" t: a8 t4 Y+ a　　因为战略运营体系、干部管理体系、审计体系、IPD研发体系、CRM客户关系管理体系、ISC供应链体系，等等，这些体系形成了一个组织的营盘，形成了一个依靠人但是不会过于依赖人的组织营盘。
　　4.机制体系
1 I, y; H! W1 M5 ]' {) j4 S　　通过价值创造、价值评价、价值分配，形成一种激发大家去持续奋斗的机制体系。
3 _) U3 {! g. u0 _5 G3 |/ Q! d　　机制体系最核心的是导向，评价不要去追求数量精确，而是要追求导向明确。
　　很多企业在做评价的时候，这个人96分，那个人95分，96分一定比95分好吗？关键看导向。
3 a" w1 w; R5 P* y& c　　华为在选拔干部的时候，优先从优秀团队选拔，优先从一线选拔，优先从艰难困苦的地方选拔，优先选拔出那些培养出人才的人，优先选拔那些自我批判的人。
9 F3 }, z  o" P  \' d　　现在很多企业做评价的时候，有的时候是被专业绑架，追求经济，最后结果是错的，结果不是自己想要的。
6 ?8 [: i& a& R8 Q+ j* x8 k　　所以，一定要导向为中心，要根据企业的导向去评价，要根据企业的导向去选拔，要根据企业的导向去分配。
* g9 b4 L! F* j& A　　如果按照分数去选拔，有很多是错的。而按照导向选拔出来的人一定是对的。
　　企业在草创阶段的时候，这方面恰恰做得很好。
1 A7 j" }9 x! S: S0 U! ~$ u　　相反，有的企业建完系统和机制之后，为了专业却反被专业绑架，反而把过去的成功经验给弄丢了。
　　之前有北京的一家企业，收购了内蒙古的一个药厂。企业主安排一项工作，因为路远，对方就说这个事情不能干，为什么不能干？因为他不了解实际情况。
3 k+ o; J4 \. {　　听起来很有道理，他说不过人家，但他感觉这又是个问题，怎么办？
8 a, \3 t$ i4 d: {7 l　　后来他找我问这个事情怎么弄。我说这个事情很简单，就做两件事情。
5 z; b9 S  o4 G: i  g+ u6 Q7 n　　第一件事是我帮你把股权激励方案的思路拉出来，拿出一定的股权，把每年的评价作为计分系统，然后股改的时候，按照这个计分系统去进行股改。
　　第二件事，做个简单的绩效评价。
" D* W2 E5 ]$ M　　绩效评价只有简单的三类指标：
　　第一类指标是企业的整体业绩要增长；
. _, R2 f7 x4 z6 l　　第二类指标是关键任务要完成；
　　最核心的是第三类指标，即行为指标，放了40分。
% g$ S: v4 ]- R& J  y　　因为刚开始说不清楚的，不知道哪些是关键任务哪些不是关键任务，所以就定了4个行为指标：
　　交代的事情马上去干；
- a) L# H. V( |/ E+ S+ }　　能够发现问题，能够提出解决方案；
6 n; Q) X- p. b1 F　　能够带领大家去把事情解决掉；
! [$ f* T8 N4 a6 b　　做出有挑战性的成绩。
. @1 i. ]8 i# Q: j0 y　　这四点其实都是导向性行为。
　　导向是什么？
. v& V& o2 F9 X% r　　第一，一定指向公司要增长，要成长；
　　第二，真的去挑战问题，真的去把问题解决，年底去晒，透明化，透明的压力是很大的。
" y! s7 k2 g. S  ^　　评价也要导向，和战略目标有关系，是战略导向。
3 A9 {9 I8 h- K* r: Q　　比如，企业要成为行业第一，那么，增长一定要比行业内的其他任何企业都要快，如果说内部评价分数都很高，结果外部竞争地位在下滑，即便是120分，都应该打C。这也反映了导向。
; U0 D7 Q# k$ ~　　我不反对有一个具体的分数，但更重要的，是导向。选拔干部的时候，优先选拔什么样的人，评价的时候都靠导向。
　　机制的核心，最终落到激励。激励就是两种，一种是物质激励，还有一种激励是机会，说俗点就是未来让谁当官，让谁发财。

　　未来企业提拔干部，首先考虑的是符合企业导向的员工。

washington02

学习了！@%……&*（*&……%*（