为什么“绩效主义”毁了索尼，却没有毁掉华为

指穷为薪

2006年，因笔记本电脑锂电池着火事故，世界上使用索尼产锂电池的约960万台笔记本电脑被召回，估计更换电池的费用将达510亿日元。
7 L9 Z3 y$ s) H索尼从此走向衰微，风光不再。
: Y, m0 z" l5 e& b索尼公司前常务董事天外伺郎写了《绩效主义毁了索尼》一文，他提出索尼实行的是绩效主义——
7 o$ C6 l% S. e, G. t& i7 R' v“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”
; a, ?  ^2 d. Q8 D$ y因实行绩效主义，职工逐渐失去了工作的热情，短期内难见效益的工作受到轻视，比如产品质量检验以及“老化处理”工序，是否间接造成着火事故也未可知。
而华为也非常重视绩效结果的考核。
8 ^  h  N6 @2 |8 J7 q/ N“茶壶里的饺子我们是不认的”、“绩效是选拔干部的分水岭”、“末位淘汰”，从干部到员工，可以说绩效结果是华为评价干部和员工贡献的第一指标。甚至在华为内部网络上，也有很多员工曾发文质疑绩效考核的合理性。
3 }9 Z5 Z  _, x( a为什么“绩效主义”没有毁了华为呢？
$ m1 d$ a8 Z% e/ @5 S* i4 @2 G1 M其实，华为并非过分的“绩效主义”，比如包容创新上的失败。
任正非说：研发创新做出来的是天才，做不出来的是人才。
; \* g. Q; _5 b+ |假设一个新研究项目能够做出来，那华为就获得了天才；假设一个新研究项目做不出来，华为就得到了人才。
' V& K9 w+ j" ]) f& `& J- ?8 J在华为的评价体系里面，至少有两大类，一类是绩效维度的评价，一类是绩效维度之上的人才评议、使命感、担当、责任心这些方面的评价。
. U2 \/ ]5 `$ u% m这被划分为3个部分：第一是KPI结果，第二是关键举措的实现，第三对团队发展的贡献。
让我们来了真正解一下华为的绩效激励管理。
% ^' p4 b2 R1 k$ e4 ]2 y" c“力出一孔”，绩效管理来解决
( U& c; S; N8 H' G6 E要做到“力出一孔”，华为从3个维度来管理。
第一个维度：用什么机制来保障？
有些主管很厉害，但等他调岗位或离开公司了，这个部门运作就瘫痪了。
从战略到执行，必须要有流程与机制的保障，才能够把能力构建到组织上去，而不是简单地依赖于某个个体。
% ^8 S2 c4 R% s( ]8 l战略方向和目标定下之后，首先要进行战略澄清，如果不能有效地进行战略解码的澄清，不能让团队人员对公司的战略有一致的理解，战略执行的过程中一定会发生偏差。
饭要一口一口吃，战略要落到未来几年的商业计划里，需要通过战略解码的工具，以及宏观预算和微观预算等支撑，然后分解到各级组织和组织关键岗位上的责任者。
华为的中高层要通过述职进一步澄清和理解公司的战略，同时承接当年的BP计划，述职通过了才开始写个人PBC、和组织KPI。当然这是一个双向沟通达成一致的过程。
$ P" d5 k) M( X2 _' c有了这样一个流程体系保障，还要有机制保障，这个机制保障就需要人力资源来做了。
7 b9 B# m; p; _* g" s# C把利他和利己进行辩证统一，怎么刺激大家“力出一孔”？不同的企业会因为业务特征、认知水平不一样，构建以不同要素为中心的人力资源管理体系。
在华为，就是建立以绩效管理为中心的人力资源管理机制体系。
第二个维度：什么是你认可的绩效？
$ j+ F9 Q1 }- y% L' R; m这个问题必须首先澄清清楚，不澄清清楚的话，可能就是为了考核而考核。
: _8 G( n# _0 h7 I那么华为认可的绩效是什么？
抓机会、抓增长、抓投入、抓现金流、抓利润率、控制好风险，还要提升效率。
这几个经营要素，每个企业都会关注，但是这些要素从哪里来？从客户来。
; R3 k2 I$ @6 U8 v, e比如电信行业，早期是投资驱动型的市场，国家政策层面每年都会有大量的投资，你只要有点能力，都能从里面分一点蛋糕出来。但是发展到20年之后，电信行业已经从投资驱动转向了价值驱动。他们已经开始觉醒，不再盲目的投资，而是为客户提供更好的体验与价值。
  Q3 w* p% X" t2 ]$ h8 q如果我们这个时候不能觉醒，不能跟着客户转型，客户很快就用脚投票，抛弃你。
华为的无线为什么能够在欧洲市场遍地开花？当时华为刚好有一款区别于友商的创新型产品——分布式基站。能降低能耗，安装维护方便，最关键的是成本降低了，这些都是当时客户最关心的问题，因此他们选择了华为，并取得很好的收益。这一下把华为的分布式基站带到全球的视线中。
所以，你追求的经营要素是不是对准了客户的价值，这也是华为检验组织绩效管理和个人绩效管理是不是有效的一个标准。
: r" [" T% {# {" _第三个维度：战略解码落实到组织绩效，用什么工具，如何协同，如何差异化？
& ^3 M# v: l* c" k9 t6 W华为关键任务分解的前提是一个中心和三个基本面：
. z( r8 ?3 a. S, c) i' _- }, S以客户满意商业成功为中心；
5 r, R0 F4 n- s" u3 A5 t# o5 Y有效增长、引领产业、卓越运营三个基本面。
我们套上平衡记分卡的思想，在客户维度、财务维度，有效增长和引领产业考虑进来了；在运营维度和学习成长层面，卓越运营考虑进来了，这就是华为的逻辑结构。
) q) K1 v  R, ^, ~! b7 E华为的绩效考核和激励体系里面，有三个字始终是要坚持的——差异化。
不能识别不同岗位的独立价值，考核指标全部是一样，结果就是基层人员在干活，其他人都躺着等着收钱。
, {. I/ r* {8 B如果你们公司有躺银阶层，先不要怪他不勤奋，先反思你的考核机制是不是出问题了。
一个好的机制可以让坏人变成好人，一个坏的机制可以让好人变成坏人。
/ i! G9 I# p9 g. V0 F为什么在组织KPI设计分解的过程中，经常会出现错位？为什么会扯皮打架，互相不买账、不支撑？
1 {  X8 b2 f+ b% Z7 K就是因为没有对组织进行责任定位。
1 V; D$ O& ^9 M% ]/ u: w9 p' K$ i华为把组织的责任中心定位成好多类，经营中心、利润中心、收入中心、费用中心，成本中心、投资中心、政策中心等等，有不同的组织定位，不同的衡量指标，不同的牵引方向，一切都清晰了，这就叫差异化。
不同的区域，不同的产品，不同的客户，一定会有不同的组合。如果你是千篇一律的，那就说明没有考虑差异化，管理水平管理的意识还没到。
  e  _5 {5 T6 v/ {3 s“利出一孔”，激励管理来解决
4 U  R4 _& C0 v; D- D8 w曾经非常知名的一家企业做了20亿的销售收入，居然只有几千万的利润，非常可怕。这是奖金包设计出了问题。
华为的奖金包机制一路走来大概有4个阶段。
第一个阶段叫“表哥表姐分奖金”。当时华为分奖金的时候，集团层面人力资源部的工作人员，可以用表格文档三秒钟把全公司的人员奖金全都分完。
% t2 x5 `! i4 H0 |在当时是比较好的一个做法，但在今天来看，那是个很差的做法。当时采用了虚拟利润的绩效奖金分配机制，比较简单粗暴，管理成熟度不够。
% {9 K. o3 z# Q( n+ m这种模式是牵引规模增长，还是经营人效，还是其他？看不出来，因为它没有导向。所以有了第二阶段奖金包的分配机制。
" ^$ Z! Q' v* k3 e第二个阶段叫市场体系，这个制度的导向非常明确，就是要实现快速的规模增长，覆盖市场，要打破市场格局。
但是站在现在再看过去的话，问题就在没有解决跟人头数怎么挂钩的问题，所以人效的地雷还是在。
: @; n, R% G2 B) f  G; _第三个阶段是从规模增长向有效增长转变，做了一个有效的、高绩效导向的牵引。
把奖金包的构成分成几个部分，然后与对应指标进行严密挂钩，也就是说这些部分的指标是直接参与价值分配的，直接参与价值分配的导向就非常明确，既成规模增长，又要有效增长。
但这种模式员工很容易把劳动的准备过程当成了价值分配的依据，导致的结果是只注重过程，不注重结果。
9 f3 E/ v& k, A# G" w! H7 i: v+ v6 c第四阶段，首先改变的是奖金的逻辑——奖金不是分来的而是挣来的，这就有了获取分享制。
; s* _* C. I7 c' r7 g我们要选择科学的可以进行价值分配的指标来进行价值分配，同时奖金是通过自下而上生成的，也就是说你做出多少成果来，你就能产生多少奖金，你自己可以管控，这叫“获取”。
$ E( j  T/ h4 d+ a1 Y  S% Y% @7 c“分享”意味着什么？就是你一年下来生成了一个1000万的奖金包，这1000万不全是你的，得拿出百分之A的比例出来，与后方的平台支持部门分享，因为我们是团队作战。
! B' r  m: {: D6 s但在不同的组织单元，因为业务的发展周期不同，战略诉求是不一样的。在占有率非常大的市场里面，效率效益和资金效益方面追求会更高。
“利出一孔”讲究文化，首先在经营管理团队层面，就要去构建、去宣讲，要全员上下都要认可这种文化。
最后提醒一点，在华为内部有个说法，带着金砖的小鸟就飞不起来了。
+ O; j6 c2 z" H+ i: N9 @5 l当一个人的股票分红成为他整体收入的大部分的时候，一般就不能创造卓越的绩效了。华为要的是你始终保持一种创业心态，持续艰苦奋斗来创造高绩效，华为追求的是卓越。

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战略解码落实到组织绩效，用什么工具，如何协同，如何差异化