《感受微软：比尔.盖茨的12个小秘密》：业绩，而不是借口

千里之行

• 在微软没有人为自己寻找太多借口。如果有问题，人们想听的也只是解决之道。每个人都关注于工作目标，寻找借口只会放慢解决问题的脚步。
• 当成功是唯一的衡量标准时，失误原因就不再重要了。在微软，成功是人们用来衡量事物的唯一标准，所有人都能意识到有些问题比较难解决，或者碰上了坏运气，但即使这样也与事无关。
• 货物运不出去，搬来世上所有的理由都运不走它。如果一场营销大战失败，世上所有的理由也改变不了结局。唯一关键的问题是：怎样做才能解脱困境？
• 有人会说这太不公平，确实是这样。但微软从不关心公平，只关心成功，一个极端成功的环境不必公平。同样的道理，为吸引具有高度工作积极性的员工也无需公平，许多人在成功导向型的环境中都会被调度起高度的积极性来。
• 我们来看看运动队，专业的或者学校里的业余运动队都行。每个人都清楚规则，知道你到底是赢还是输。队员崴了脚，全队不会被加两分；某个队员的状况不好，其他队员通常也不会同情他。那么队员们无法理解失误原因吗？他们只是不想听而已。也许家人的去世会使队员的情绪低落，影响一两场比赛的成绩，但也就如此而已，所有问题仍然在于输赢。
• 另一方面，让我们设想一下1 9 9 8年世界杯中的巴西队，每名队员都有充足的理由离队：一个人和妻子关系破裂，另一个正在为其上学的孩子担心，两人肌肉严重拉伤，还有一个人前一天晚上紧张过度一夜未睡。我们能够理解和原谅他们吗？他们这副样子去打球好吗？我们不觉得比赛结果是一笔大交易吗？答案可想而知。因为所有人看到的只是他们的球踢得太糟了，借口无关紧要，而且所有人都对此观点问心无愧。有原因就是一支消极的球队吗？事实恰恰相反，我们看到的仍然是一支具有高度进取心的团队。想象一下，如果运动队认可借口后果会怎样？业绩和士气都会骤跌。
• 微软吸引人才是因为它本身是成功导向型的，它的业绩和士气主要也来自于这一理念。人们愿意在成功团体中工作，愿意由于自己的成功而被认可，也愿意别人这样。
  事实上，那些不接受或不喜欢这种环境的人，往往是那些一看到别人拿成功衡量自己就不舒服的人，这种不适感通常源于他们经常惨败。因此，成功导向型的环境自动选择了雇员。最成功的通常是那些获得提升的员工，最不成功的则往往是那些最终离开或从未被聘用的人。
• 一个项目中有两个团队在共同工作，其中一个来自一家大公司，另一个来自被大公司吞并的一家小公司。项目出了岔子，每个团队都收到一个电话，要求尽快说明怎样才能按时完成项目。小公司来的人全神贯注于怎样做才能尽可能快地完成项目，而大公司来的人则坚持花三天时间在用文件说明不能按时完成项目的原因上，似乎用文件说明失误原因比成功更重要。
  

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需要合理的奖罚制度