杰克·韦尔奇：提升领导力的五个关键

千里之行

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第一，领导者要体谅下属

• 如果一个公司里有有一位傲慢浮夸、妄自尊大的经理，那可能是最糟糕不过的事情了。他可能像个小将军一样，在公司里颐指气使地走来走去，对助手吼来吼去，似乎他的全部工作就是给下属开会以及为上司筹备会议。此外，这样的经理常躲在象征着优越地位的角落办公室里，就连鸡毛蒜皮的闲事都要插嘴干预。在历史上，比如在麦迪逊大街和底特律似乎就是宇宙中心之际，这种张扬的做派是非常昔遍的。那个时候，这些经理相互抱团，只有在该吃午饭时，他们才愿意离开舒适的办公室，而且只是和其他经理一起吃饭，而不是和下属一起。你会认为这类人现在已经不存在了，但令人伤心的是，这类人根本没有消失。在过去10年间.我们见过很多这样的人，跟历史上的清况一样，不胜枚举，只不过现在这些人更善于将自己隐藏在技术精英的表象之下罢了。
• 除了上述这类高傲不羁的经理之外，还有两类人是公司的噩梦:一类是胆小怯懦、工作上畏首畏尾、满口陈词滥调的人；另一类是碌碌无为、无所事事的人。你不禁会怀疑这些人为什么每天还要出现在公司。这些情况是令人抓狂的。如果你想提高协同力，迎来良好转机，那么你要立刻行动起来，摆脱这些境遇，真正同下属接触，了解他们，关心他们。事实上，好领导就像好教练，自己站在场外，看到队员有了出色表现时，会无法抑制内心的激动，情不自禁地欢呼雀跃，当选手们走出赛场时，他们会不顾选手浸满汗水的衣服而给予热情的拥抱，他们还知道如何跟每一个队员打交道才奉效。
• 我们甚至可以更进一步地认为，最优秀的领导者在涉及利益时应先人后己。这个理念使我想起了高乐高集团首腐执行官唐·克瑙在接受采访时说的话。这篇采访的交稿刊登在《纽约时报》上。克瑙斯回忆起20多岁时，他加入了美国海军陆战队，驻扎在夏威夷。他说:“有一天，我早上5点就起来了，该吃午饭时，早已饿得饥肠辘辘，于是快步走到其他士兵前面。这时.一位炮兵军士拍了拍我的肩膀，我回过头去。他对我说，‘在野外拉练的时侯，应该让作战部队的士兵先吃。有剩下的，你才能吃’。我说，’好的，我记住了，应该先考虑别人，而不是自己优先‘。”这是一个多好的故事啊！伟大的领导者用语言和行动建立互信和公信力，这些语言和行动无沦事关大局，还是细节上的，都会一次又一次地证明领导者尊重下属，以下属为荣。这听起来是不是有些难以接受呢？有时的确如此，尤其是当涉及真实利益时，人们可能难以理解为什么要优先考虑下属，但如早你想让你的团队成为最终的赢家，你就应该这么做，这应该成为你永恒的选择。
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]第二，领导者要将自己视为“首席解释官”

• 你认为戴夫·卡尔霍恩和方华德成为各自公司掌舵人之后的18个月里，会多么频繁谈地到公司的使命和需要的行动呢？你认为他们每天谈一次吗？不，他们每一次与公司上上下下的人谈活，都会谈到这些。这种过度沟通是有必要的，不仅仅在你即将自动一个变革进程之际有必要，而是永远都有必要。
• 在很大程度上，领导者存在的意义就在于让团队找到正确的目标，并持之以恒、充满激情地向下属解释这个目标，告诉他们我们正处于什么境地，为什么会这样，我们将奔向什么目标，你在此过程中的位置是什么，你应该做些什么。哦，我再提醒一下，你要多解释几遍，以便让下属更好地理解。请记住，你的下属每周用于工作的时间只有40个小时。这是他们的一种投资。如果你没有帮助他们最大程度地实现这些投资的价值，那么你就是在浪费他们的时间和生命。然而，我们知道能做到这一点的领导者其实并不多。谁喜欢不厌其烦地解释司一个事情呢？准确地讲，准也不愿意，但如果你想吸引下属的注意力，表明你对下属的关怀，那么这做是很有必要的。不仅在与下属的关系中有必要这么做，在其他任何一种真实的人际关系中也有必要重复l生地讲述一件事情，以便让别人更好地理解自己的意思，同时这也是重现别人的一种表现。
• 此外，不仅仅顶尖的公司需要这样一位“首席解释官”，任何一个公司，无沦规模人小，其每一位管理者都有责任这么做，甚至每一个团队的领导者也有必要这么做。这样才能创造良好的氛围，让每一个人更好地理解公司的目标。请想一想，如果每一个人都理解了，那将催生出多么大的影响力和协同力啊！
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第三，领导者要为下属的前进道路扫除障碍

• 你看过冬奥会上的“冰壶”比赛吗？虽然我们尊重那些为这项运动奉献一生的运动员们，但不得不承认，这项运动看起来很奇怪。一名选手掷球时，另外三名队员在冰壶滑行的前方快速左右擦扫冰面，使冰壶能够准确到达营垒的中心。那些擦扫冰面的选手所做的事情就是竭尽全力的扫除一切影响冰壶接近目标的障碍。其实，优秀的领导者也应该如此，竭尽全力地帮助下属扫除前进道路上的障碍。我这样说，听起来似乎有点像大多数公司里面非常盛行的官僚主义式的废活。在这些公司里面，很多规章制度存在的意义往往只是为那些执行规章制度的人创造就业岗位。当然，我们说的并不是那些必须遵守的法律、安全领城的规章制度，我们说的是那些阻碍进步的繁文缛节。很多管理人员可能会因为一些小事打击下属的积极性，给下属的前进之路制造隆碍。比如，公司的首席财务官可能会说公司去年的业绩不好，大家的工资只能上涨2%信息技术部的经理更加倾向于按照既定流程做事，而不愿意创新，或者更加愿意收集数据，而不愿意分析数据。公司的律师可能会提出各种理由去说明其些创新的事情不能做。
• 优秀领导者的职责就是扫除这些负面因素。要积极清除这几类起到面作用的人，其中包括阻碍行动者、抗拒变革者以及墨守成规者。这类人的口头禅可能是“我们现在不能这么做”、“我们过去没这么做过”等等有时候，容忍这些人是没问题的，但记住，只是“有时候”，因为这些人会帮助公司保留一些往日的记忆，也会削弱那种不问内情就默许的文化，但大部分时候，这些人不过是一群自命不凡、自高自大、只知道训斥下属的人。他们的存在只会浪费下属的时间，只会打消下属工作的积极性。优秀的领导者能够认识到这一点，并且会拿起扫帚，扫除这些人，通过实际行动去证明自己的认识。
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第四，领导者要偷快地展示“慷慨基因”

• 一个人是否慷慨，究竟是由先天性的“慷慨基因”’决定的，还是后天习得的呢？科学家可能会告诉你人类是否存在这种慷慨基因，但就我们在这里的讨论而言，慷慨基困是否存在并不重要。我们只知道最卓越、最有效、最令人惊叹的领导者都有一个明显的特征:他们喜欢给下属涨薪。他们很高兴看到员工成长扣晋升。他们会尽己所能地用各种方式庆祝下属的进步，比如给下属涨薪，予以晋升，赋予更多职责，或当众表扬。这些领导者做这些事清的同时,自己也会感到激动兴奋。
• 有时人们会问我们慷慨基因是否普遍存在，这是一个很难回答的问题。我们的确见识过这种基因，困为我们毕竟曾经在一些优秀的公司工作过，也曾经与一些优秀的公司合作过，这些公司往往存在着“慷慨”的公司文化，具有这种心态的经理会受到鼓励和嘉奖。但从整体来看，具有“慷慨”意识的领导者可能并不常见。相当一部分的领导者不喜欢用涨薪或晋升的方式奖励下属，可能由于先天或后天的原因，他们都是财务或情感方面的吝啬鬼。为了凸显自己的高大形象，他们往往不愿意慷慨的表扬最优秀的下属，而是选择将自己的看法隐藏在心里。
  
  
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第五，领导者要确保让下属快乐工作

• “为什么人们不能快乐工作呢？究竟哪里出了问题呢？”这是一个令我们非常困惑不解的问题。换句话讲，当工作困难重重、举步维艰、枯燥沉闷时，为什么那么多人都认为工作仅仅是工作，而不能从中获取乐趣，这是为什么呢？其实，这种想法会给我们带来很大的负面影响。
• 很多人把工作与生活分开。其实，正如我们之前所说的那样，工作是生活的一部分，可能不是生活的全部内容，但它在生活中占据着重要地位。正是由于这个原因，如果你是一个领导者，你就应该让你的工作场所充满乐趣。如果你的办公场所就像亨利·大卫梭罗在《瓦尔登湖》里面描述的那样，弥漫着“悄无声息的绝望”，那简直太可怕了，这对公司的业绩将造成毁灭性的影响。
• 其实快乐工作是非常有益的。无论对于公司而言，还是对于个人而言，快乐工作都是有利于促进健康、有利于振作精神的。我们敢打包票，99.9%经理都认同这一点，但这个数字只是停留在抽象的理论层面，实际上他们并不一定会这么做。很多经理一到办公室，立刻“吸”走了原有的快乐，有时是因为这些经理发表了某些负面言论，对下属缺乏坦率态度或喜欢支配下属；有时是因为这些经理认为快快乐乐就是不严肃的，而工作需要拿出严肃的态度；有时仅仅是因为这些经理没有认识到自己有责任创造快乐的工作氛围。
  
  

列子御风

精辟啊！）（*&……%￥