目前有几种项目管理的成熟度模型

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其产生于1986年的美国，IBM公司引进了该项技术从1993年到1998年共节省了120亿美元，平均的产品开发周期由4年下降到16个月。IBM在PACE的基础上，总结了一套行之有效的产品开发模式，称为IPD（Intergrated Product Development ,集成产品开发），并将之销售给别的企业。
# b% ]" K& I' O& S, j0 b' r　　1999年华为作为国内第一家引入PACE与IPD的大型企业耗资巨大，推行过程也困难重重，但最终的效果是令人满意的。当时华为流行一句话：“先僵化，再优化，后固化”。
　　这句话在企业流程改造的过程中很值得人思考。
　　PACE 和IPD方案适合指导大型的软硬件产品研发和制造流程改进，投入比较巨大，涉及面很广，见效时间较长。失败的可能性比成功的可能性更大，不适合国内的中小型企业。
" B! R8 j; I& g　　1 ISO9000族质量管理体系
+ S6 J6 `8 W  U# |　　ISO9000族质量管理体系可谓之放之四海皆准的标准，但是适用面越广的标准意味着专业性越弱。基于ISO9000的质量管理活动，其关注的焦点是“输入、输出”是否符合既定的流程。对于高技术企业而言，“输入、输出”都符合既定的流程，并不意味着能够生产出高品质的产品，因为研发水平对产品的质量（品质）的影响更大，对于“软件、嵌入式系统、集成电路”这类以智力创作为核心的产品而言, ISO9000质量标准的指导意义不高。
4 J( `: E) |- N2 V. t0 E. k  Y　　2 CMM/CMMI
　　产生于1987年的CMMI将能力成熟度分为5个级别，为软件过程改进指明了方向，让人们分清轻重缓急，指导一步一步地改进过程能力，而不是跳跃式地前进。
　　CMM指导企业的过程改进相当不错，但是它假设了美好的前提，即企业有充足的人员、资金和时间从事软件过程改进。遗憾的是事实情况多数与之相反。
' [" \  J8 [1 ?) Y, n$ T2 i7 y　　CMM对软件项目管理和机构过程管理论述很深入，但是对软件开发的核心工作“需求开发、软件设计、编程、测试、维护”论述非常少，CMM把它们压缩成一个过程域叫“产品工程”。这也是CMM的一个倾向，即管理的规范化重于开发的规范化。CMM2的6个过程域都是论述项目管理的，而唯一论述“需求开发、软件设计、编程、测试、维护”的产品工程则放置在CMM3级。
　　3 项目管理知识体系（PMBOK）
# Z( _* h# h0 m　　产生于1996年的PMBOK总结了项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术，也包括了一些富有创造性的新知识。
8 \) F/ X" a9 `7 w5 V! `8 d1 _8 _　　项目管理知识体系（PMBOK）成功地总结归纳了项目管理活动的知识体系，从理论上武装了管理者，但是对于过程的改进没有给出清晰的方法与工具。
' `8 g2 B+ O$ v3 J2 r　　4 敏捷开发思想
4 j2 u- L2 r8 `: N　　产生于 2001年，由业界专家可以让软件开发团队具有快速工作、响应变化能力的价值观和原则，称之为敏捷联盟。敏捷开发有12条原则：
# I- A4 A# S0 S　　部分原则过于理想化、绝对化、不适合国情。
　　但是敏捷开发方法只是一种软件开发思想，他不是成熟的理论，也不是事实上的标准。对于提高个人和小型团队的工作效率是很有帮助，但用来指导企业的开发管理风险很大，因为很难把握这些局部的观点的应用技巧。
5 g  I1 n" k0 H8 \　　5 RUP 和面向对象方法论
　　RUP是rational公司推出的软件过程模型。有成熟的工具与模版。
1 u0 Q! d7 D' q9 k- W9 T5 e3 L2 q* j　　但是RUP及其配套的工具面向高端客户，对客户的财力开发和管理能力要求都很高。
) p8 z6 x, W; W* y) Z) t　　Rational的开发工具是执行RUP的解决方案，并且管理者需要熟悉UML，迭代式开发在应用
$ `. G3 x7 b8 K9 D% ]　　项目时主要优势在风险的防范上，而非控制成本，这显然适合大成本的大项目。RUP是在成熟的技术方法基础上实施的一种成熟的管理。
# W  s& K9 [1 J+ n　　6 美国项目管理学会PMI从组织级项目管理的层面提出的项目管理成熟度模型(OPM3)
* T& i; u3 V. ~' j" D; [0 W　　1998年PMI （美国项目管理学会）开始启动OPM3计划，并期望作为标准模型投入市场竞争。John Schlichter担任OPM3计划的主管，并在全球招募了来自包括中国在内的35个不同国家、不同行业的800余位专业人员参与。经过五年的努力，OPM3（Organizational Project Management Maturity Model）终于在2003年12月问世，掀起继CMM震撼后的另一股企业开始追求建立“组织全面性项目管理能力”的风潮。
　　7 Kerzner博士提出的项目成熟度模型（K-PMMM ）
2 V* w- l# K8 S9 a* f　　K-PMMM模型由美国著名咨询顾问和培训是Harold Kerzner博士2001年在其著作“Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity Model”中提出，该书已被翻译成多种语言出版。
　　8 PMS PMMM(PM solution )
　　对项目的管理能力和技术水平进行客观的、定量的评价模型，一般称之谓项目管理成熟度模型(PMMM)，它表达一个组织(或企业)具有按照预定的目标和条件成功地、可靠地实施项目的能力。它可以对企业的项目管理组织与过程进行持续的改善起重要作用。文章介绍了项目管理成熟度模型的概念、应用的原因、时间、范围、主体等基本知识，以及三种著名的模型，并展望了今后其的发展前景。

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现在的流程管理还是比较成熟的
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指导企业管理风险 ，增加应用技巧
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