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在IPD中，打造了这样一个跨部门的PDT（产品开发组）商业利益共同体 - 由市场、产品管理、开发、供应、制造、采购、财务、技术服务和质量等来自不同功能部门的代表组成的跨部门重要级团队。这个重量级开发团队的目标为关注产品的商业成功，端到端的对产品的商业成功负责。通过工作并行，将开发总周期缩短，使各环节的活动更充分，协作效率更高。而作为一个团队，IPD打破了部门之间的界限，使团队的知识面更广，接收的信息更多。在做决策时，得到有效的均衡，将信息单点组合成信息面，在多方利益博弈制衡下，使支撑决策的思考维度更全面。 在IPD的主业务流中，通过对商业战略、历史数据、技术趋势的分析，将市场需求按照紧急程度进行分层。中长期需求落入SP/BP中，路标承接SP/BP中的关键目标。Charter承接路标的内容，并进一步补充市场需求中的短期产品包需求。市场需求中的紧急产品包需求直接进入到IPD流程中的具体版本。确保公司持续在做正确的事，聚焦主航道。而IPD产品开发流程则引导了产品开发团队在做正确的事。通过“做正确的事”、“正确的做事”，确保产品聚焦市场需求，减少浪费，降低产品失败风险，最终实现产品的商业成功。 在立项阶段，要能够清晰的回答出六个问题（Why？What? When? How much? How? Who?）来确保产品的商业价值与产品的竞争力。 Why？问自己为什么要做这个产品？客户为什么要选择我们？我们的产品为什么会有市场机会？客户为什么提出这条需求？我们的产品凭什么可以竞争？ What：产品应该做成什么样？产品的价值主张和产品包需求是什么？ When：产品什么时间上市？开发和生命周期的关键里程碑会在什么时间？ How Much：产品能赚多少钱？产品开发需要多少投入？ How：如何做才能达成商业目标？ Who：谁承担项目开发任务？ 而IPD中，在立项、概念、计划、开发、验证、发布、生命周期管理每个阶段中均明确设有诸如此类的投资决策评审点（DCP），使投资决策团队可以站在中立立场，客观的评价在产品开发过程中是否应该继续进行更多的资源投入，项目是否应该继续走下去。每个DCP中又包含了明确的核心问题关注点，而关注点环环相扣，确保了交付的产品“有人要”。 IPD管理体系，将“基于平台的异步开发与重用模式”、“项目和管道管理”、“系统工程应用”、“系统客户需求分析”、“优化投资组合”、“基于衡量标准的评估与改进”、“结构化流程”等业界各个最佳实践完美的融入了自己的流程中。 举例：一个公司的业务往往不是单一的，有些是垂直整合程度非常高的，各业务层作为公司的有机组成部分，需要协调一致。IPD管理体系中，很好的融合了业务分层概念，做到异步开发。而异步开发将能够大大的提升产品开发的效率，减少上市所需的开发时间。通过对上游业务层次的产品的分解，将下游层次业务提前开发准备好，这样下游层次的产品/技术可以快速地根据客户的需求来集成上游的交付产品。 8 k0 g! a, J( K) u8 y3 ]7 {
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发表于 2021-12-24 13:34
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