什么是流程管理

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什么是流程管理?

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最近有一个朋友找我抱怨，说他们公司的太规范了。我一听，这肯定不是表扬，问他怎么了。他说，公司流程太多，什么都要走流程。
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一件小事，原来一个电话就能解决，现在婆婆妈妈一堆，审批人员好几个，效率低的要命，他作为业务部门经理感觉很痛苦，非常担忧因为这“规范”的流程影响了业绩目标达成，人都养不活了，公司要流程何用？

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5 `# |8 R: f0 M其实遇到这种问题的人不止他一个，很多人都对流程很头痛，尤其是初创小公司，而又尤其是创业公司中的一线人员。原先自由惯了，当公司开始建立规范、确立流程时，忽然像是孙悟空加了紧箍咒，万事不自由。
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调用资源要走流程、开票要走流程、跨部门安排工作要走流程，原先一个电话的事，现在要层层上报，多级审批，才能如愿实现，当然不爽了。

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但是也存在很多为流程叫好的案例，广为人知的就是华为引入IBM的做法，引入IPD（产品集成开发Integrated Product Development）、LTC（线索到现金Leads To Cash）、ITR（问题到解决issue to resolution）三大流程。
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这三大流程拉通产品、销售、售后三个领域，实现产品从无到有，从有到售，从售到优的演进，为华为铸就今日的辉煌成绩提供了稳固的基石。
那么，为什么会有这种差别呢？为什么有人感觉极度不适应不喜欢流程，有些企业确要致力于打造流程化组织并从中获利？流程的本质是什么？

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+ q' F" e$ [: s: ^  y, I) W  k9 }我认为，流程是企业优秀作业实践的总结和沉淀，通过固化流程实现成功的可复制性。因此，流程的出发点是好的，目的是为了使不同的人员在做同一件事情时，能够少走弯路，直接利用成功经验。
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# a  N" S1 N2 A1 J; t虽然流程的出发点是好的，但不意味着流程一定是好的。什么样的流程是好的呢？越符合业务的流程越好！


业务是利润中心，是企业赖以活下去的粮食，业务的实现关键依赖于两点，一个是组织能力，一个是业务流程。组织能力包括人员能力和产品能力，这自不用说其对业务的重要性。

而流程决定了这些有能力的人和良好的产品将如何组合、协作，如何发挥其最大的作用，实现业务成功。
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/ A- u7 i3 n( ?+ [! n8 i4 q/ ~) ?好的流程随业务流而建立、而改进，既不缺失关键的节点，也不设置冗余审批人员，可控性和自由度把握得刚刚好；

不好的流程要么是走向形式主义，层层审批，实际无用，要么是漏洞太多，关键环节设置缺失，正是关键人没有发言权，无关的人定下生死，真正问题来了的时候，没一个能打的。

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1 y1 D* T8 f7 I6 t+ Y1 O4 a( W俗话说的好，免费没有好东西。既然好的流程对公司如此重要，那肯定不是说建就能建好，一日就能建成华为流程体系。几乎所有的公司在构建流程体系时，都会经历新建、拆解、优化、打破、重建的过程。
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而好的流程推动企业更进一步的发展，坏的流程把企业拖到臭水沟，到了最后，成王败寇，盈利能力强的企业冲进世界五百强，大家都知道了企业的名字，流程是不会有姓名的。
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