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最近有一个朋友找我抱怨,说他们公司的太规范了。我一听,这肯定不是表扬,问他怎么了。他说,公司流程太多,什么都要走流程。
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一件小事,原来一个电话就能解决,现在婆婆妈妈一堆,审批人员好几个,效率低的要命,他作为业务部门经理感觉很痛苦,非常担忧因为这“规范”的流程影响了业绩目标达成,人都养不活了,公司要流程何用?# B; {6 _ e4 \) ~9 ~3 b; x" M' y1 _9 Z
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5 `# |8 R: f0 M其实遇到这种问题的人不止他一个,很多人都对流程很头痛,尤其是初创小公司,而又尤其是创业公司中的一线人员。原先自由惯了,当公司开始建立规范、确立流程时,忽然像是孙悟空加了紧箍咒,万事不自由。
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调用资源要走流程、开票要走流程、跨部门安排工作要走流程,原先一个电话的事,现在要层层上报,多级审批,才能如愿实现,当然不爽了。1 j0 y9 f; m; l% O! R9 F: M
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但是也存在很多为流程叫好的案例,广为人知的就是华为引入IBM的做法,引入IPD(产品集成开发Integrated Product Development)、LTC(线索到现金Leads To Cash)、ITR(问题到解决issue to resolution)三大流程。
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这三大流程拉通产品、销售、售后三个领域,实现产品从无到有,从有到售,从售到优的演进,为华为铸就今日的辉煌成绩提供了稳固的基石。, M5 O* _0 [$ o7 K. r
那么,为什么会有这种差别呢?为什么有人感觉极度不适应不喜欢流程,有些企业确要致力于打造流程化组织并从中获利?流程的本质是什么?# @$ w( T5 k2 l' N. ~0 }
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+ q' F" e$ [: s: ^ y, I) W k9 }我认为,流程是企业优秀作业实践的总结和沉淀,通过固化流程实现成功的可复制性。因此,流程的出发点是好的,目的是为了使不同的人员在做同一件事情时,能够少走弯路,直接利用成功经验。
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# a N" S1 N2 A1 J; t虽然流程的出发点是好的,但不意味着流程一定是好的。什么样的流程是好的呢?越符合业务的流程越好!3 @/ O9 q( m7 v; j7 N
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业务是利润中心,是企业赖以活下去的粮食,业务的实现关键依赖于两点,一个是组织能力,一个是业务流程。组织能力包括人员能力和产品能力,这自不用说其对业务的重要性。* w5 K" k- Q. c
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而流程决定了这些有能力的人和良好的产品将如何组合、协作,如何发挥其最大的作用,实现业务成功。
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/ A- u7 i3 n( ?+ [! n8 i4 q/ ~) ?好的流程随业务流而建立、而改进,既不缺失关键的节点,也不设置冗余审批人员,可控性和自由度把握得刚刚好;& @' O Q" I# n' V- [6 L
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不好的流程要么是走向形式主义,层层审批,实际无用,要么是漏洞太多,关键环节设置缺失,正是关键人没有发言权,无关的人定下生死,真正问题来了的时候,没一个能打的。. j# c* Z3 }2 N2 `, \) z" Z7 M
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1 y1 D* T8 f7 I6 t+ Y1 O4 a( W俗话说的好,免费没有好东西。既然好的流程对公司如此重要,那肯定不是说建就能建好,一日就能建成华为流程体系。几乎所有的公司在构建流程体系时,都会经历新建、拆解、优化、打破、重建的过程。
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而好的流程推动企业更进一步的发展,坏的流程把企业拖到臭水沟,到了最后,成王败寇,盈利能力强的企业冲进世界五百强,大家都知道了企业的名字,流程是不会有姓名的。
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