IPD组织文化管理核心观点总结

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一、    关于三种支撑跨部门流程的研发组织结构

1.  支撑跨部门流程的典型组织结构主要有：职能制组织结构、弱矩阵组织结构和强矩阵组织结构这三种组织模式。

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2.  职能制的组织模式其特点是通常没有项目经理，但各个职能部门“串行”开展工作，贡献自己独特的价值。由于历史原因常常会形成各个部门的“亚文化”，部门利益大于全局利益。这种组织中，职能部门主管通常拥有更大的权力，为了维护部门利益导致“部门墙”厚重。

3.  弱矩阵组织模式是介于职能制和强矩阵组织之间的一种组织形式，项目经理通常属于兼职的，权责不对等，项目的成败的责任通常由研发部门承担，现阶段传统制造型企业尚处于弱矩阵组织结构模式，没有最弱只有更弱。

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4.  强矩阵组织模式的特点将产品开发的项目主导权从纵向转移到横向，剥夺职能主管的项目决策权，让其聚焦于建设卓越的功能，培养有资格的胜任项目要求的员工，改进功能部门的领域流程，满足跨部门产品开发的能力要求。

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二、    关于企业组织文化的观点

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1.  企业发展的不同阶段需要不同的企业文化来适配企业的生存和发展。

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2. 企业强有力的企业文化有助于员工产生认同感，甚至能增强潜在客户群的认同感。“一流的企业是靠文化、二流的企业靠流程、三流的企业靠制度”。

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3. 企业文化是创始人的人格特征的外在表现。随着企业的成长，企业文化也会不断分化，由“人治”走向“法治”，由“游击队”走向“正规军”需要构建管理体系来承载企业的核心文化。

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4. 过去的成功不再是企业未来继续成功的可靠保障，主要源于企业生存的内、外部环境已经发生了变化，过去的成功要素有些已经失效甚至成为了阻力，这是组织文化变革关注的重点。

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5.  IPD变革可促进企业的组织文化改变，建立起“以客户为中心”的组织文化，主要表现在如下几个方面：

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——建议“以客户为中心”的组织文化

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——建立以全流程运营绩效为中心的绩效文化

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——从“对人负责”转向“对事负责”

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——职能主管从“运动员”转变为“教练员”，而非直接参与项目决策，而是为项目提供合格的资源和提供能力支持

——打破企业内部的“部门墙”，各部门相互协同，而不是“帮忙”

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6.  从职能制向矩阵制转型，不仅仅是在组织架构图中把“横线”画出来，而是涉及到整个企业文化的变革与转型，重度矩阵的运作不是一朝一夕的事。

三、    关于产品经理如何有效激励团队

1.  产品经理不仅仅是项目管理者，更重要的是一位产品业务成功的领导者，因此产品经理的选拔需要具有团队领导者的综合素质：使命感、责任感与领导力。

2.  产品经理领导团队中最重要的职责确定目标、促进团队沟通并激发团队活力。

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3.  产品经理要具备会“讲故事”的能力，讲给公司高层领导听，让他们相信你们帮他们“赢”，讲给团队，让他们相信你能让他们“爽”。

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4.  产品经理要善于树立“假想敌人”，有了“敌人”才能激发团队成员的求胜欲望，激发团队的“狼性”，训练成一帮“嗷嗷叫”战斗团队，“小绵羊”在竞争激烈行业是无法生存的。

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5.  产品经理要与职能经理一起做好团队成员的绩效管理工作，通过机制设计牵引团队成员从关注部门的局部利益，转变到关注团队整体利益上来。

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支撑跨部门流程的典型组织结构主要有：职能制组织结构、弱矩阵组织结构和强矩阵组织结构这三种组织模式。
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企业发展的不同阶段需要不同的企业文化来适配企业的生存和发展。

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从职能制向矩阵制转型，不仅仅是在组织架构图中把“横线”画出来，而是涉及到整个企业文化的变革与转型，重度矩阵的运作不是一朝一夕的事。
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不错不错，蟹蟹分享，很有深度和专业性，很有指导和借鉴意义，学习了