什么样的企业才适合引入IPD？

love1

经常有企业管理者问我：
: O7 p6 T) G6 s我们是化工行业，我们是快消品行业，适合做IPD咨询吗？
5 y' @2 k+ o" @# j我们公司才一百多名员工，规模比较小，适合做IPD咨询吗？
- w4 |/ t' O& _3 J& A; _为了回答这个问题，我们首先搞清楚IPD本质是什么。
6 d1 K9 x* X! k! D
IPD，集成产品开发，简单来说就是一套新产品开发管理体系，也可以说是一套产品经营管理体系，因为它把产品经营管理活动，置入到新产品开发过程中。
# Q! J* E9 \4 N
这套体系，不是停留在理论上的体系，是经过中外企业检验过的，是一套成功实践体系。

公司销售的产品，需要持续不断地升级，否则的话，随着老产品生命周期结束，公司的生命也将会结束。举例来说，手机产品方面，功能机产品生命周期结束，如果公司没有开发出消费者认可的智能机，就意味着公司的生命周期结束，波导手机、诺基亚是最明显的案例。因此，作为科技型企业，不管你是什么行业，不管你规模大小，只有持续不断开发新产品，是公司持续生存的必要条件。

IPD作为新产品开发管理的一套体系，其核心思想分为6个方面：新产品开发是一项投资行为（投资决策活动），基于市场需求创新（收集定义市场需求活动），新产品开发使用成熟的技术模块搭集木（技术研发先行，异步开发活动），新产品开发尽可能使用已有的技术模块（重用构件模块CBB管理活动），产品开发团队是跨部门的联合团队（端到端的跨部门团队），使用结构化、并行、端到端流程开发新产品。从这些核心思想上看，是具有普适性的，也就是说，不管是什么行业，只要开发新产品，就得遵守这些普适性的规律。
3 K6 l% Q6 D1 o) J! ^: D/ z
3 q% U; Y0 M8 a- a# [& i在IPD这套管理体系中，集成了许多成功实践和工具，如客户需求工具$APPEALS、产品组合分析工具SPAN、安索夫矩阵、财务分析工具FAN、核心小组法、重度矩阵式组织管理、结构化并行流程、项目与管道管理等等。这些工具，也可以用到不同行业，也是具有普适性的。另外，IPD这套体系，包括多个管理模块，囊括了战略产品规划、产品研发管理、技术研发管理、产品生命周期管理、产品线组合管理。深圳汉捷咨询公司经过近二十年的咨询服务与探索，将IPD划分为13个模块，并分为前端（市场需求与规划）、后端（研发与支撑）、保障三大类，如下表所示。
& i7 ~) I( L9 X* @; h
IPD管理体系13模块
* {* e' P: @9 l# U6 b. b从上面可以看出，这 13个模块，有的模块是解决产品战略规划方面的问题，有的模块是解决新产品开发过程中遇到的问题，有的模块是解决技术研发方面的问题，因此，企业规模不同，面临的问题不同，可以选用不同模块。

了解了IPD的本质，我们再回答大家疑惑的问题。
. \; n( {) F( k4 y7 l问题一：我们公司不同于华为电子通讯产品，如我们做化工产品、快消产品等，是否适合做IPD咨询？
德鲁克认为：在所有组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只有10%。只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言。
虽然行业不同，但其研发的本质是相同的，都是要符合IPD产品研发核心思想的。
举例来讲，产品开发目的是为了解决客户遇到的痛点，产品是解决客户痛点的媒介，研发要以市场需求为导向，这是IPD核心思想之一。
/ ~2 T5 d% |  v4 ?1 Y* d% u2 t为了符合市场导向，所以，企业要建立战略与Marketing部门，开发$APPEALS工具，这样对客户需求分析就有组织和工具保障了。
* P9 ^! H0 g* s只不过，不同行业$APPEALS要素不尽相同而已，顾问会根据各企业的产品特点，进行定制识别$APPEALS要素。
如在某个通讯设备公司，顾问和客户一起讨论出的产品$APPEALS的可获得性A（Availability）的二级要素如下。
如针对某食品公司食醋产品，顾问和客户一起讨论出的食醋产品$APPEALS的可获得性A（Availability）的二级要素如下：
从上面例子，可以看出，同样是$APPEALS中的可获得性A（Availability），但顾问不会生搬硬套华为通讯设备$APPEALS二级要素。会针对不同行业的产品识别出不同的二级要素，以指导公司定义新产品市场需求。
再举一个例子，如跨部门团队PDT核心成员，其中包括研发代表，针对通讯设备，其扩展组成员包括SE、软件开发人员、硬件开发人员、结构开发人员、资料开发人员、研发测试人员、标准人员、知识产权人员等，到了食醋产品公司，研发代表的扩展组成员包括内容物开发人员、包装开发人员、研发检验人员等。
7 Y2 k% N/ K7 N3 A$ B% L所以，不管是什么行业的企业，新产品开发的本质是相同的，顾问会结合企业的特殊情况，进行针对性设计企业自己的流程与模板。
5 x6 |1 H' K% }/ X; |也是基于以上这个道理， IPD最先成功应用在IBM（电脑产品），然后引入华为公司（通讯交换设备），再然后导入方太电器公司（2003年），都取得了成功。
汉捷公司导入的企业中，包括方太与老板电器（厨房电器）、VIVO（手机产品）、杰克股份（工业缝纫机）、三一重工（大型机械设备）、燕京漓泉啤酒（食品）、金发科技（化工），虽然行业不同，但都取得了显著效果。
4 T$ Q; H0 I' L5 n问题二：我们公司才一百多名员工，规模比较小，适合做IPD咨询吗？
从上面的分析可以看出，汉捷咨询公司将IPD体系划分为13个模块。分别是解决产品战略规划方面的问题、新产品开发过程问题，以及技术研发问题，等等。
2 x% k1 z  p4 g5 a) |% S9 z对于规模大的企业，13个模块全部引入到公司是可以的，如华为公司从98年到08年10年周期全部引入完整IPD体系。但对于小型企业来说，如一两百人的企业来说，总是要持续开发一代又一代新产品，就需要引入IPD体系中部分模块。
' I) Q1 N9 ~  m- S! e举例说，一两百人的企业要开发新产品，总要定义新产品的市场需求，也就意味着需要$APPEALS工具。也要跨不同专业的人员形成共同开发，就需要建立跨部门的联合团队，以及建立团队的运作管理机制。也需要端到端的新产品开发流程，指导跨部门团队开展工作。
事实上，汉捷咨询公司自2004年成立以来，已经为中国300多家企业进行了IPD咨询，其中联合创始人郭富才顾问已经主持为40多家企业提供IPD咨询服务，这其中包括天津春发食品、长沙松井新材料、VIVO手机、燕京漓泉啤酒等公司。当时规模有两百多员工的公司，如天津春发食品公司，现已经发展成集团公司。咨询对象也有两千多员工的公司，如VIVO公司，目前已经发展成两万多员工，销售收入1000多亿。
还有一个案例，西安爱邦电气公司，2000年成立，2005年引入了IPD咨询时才几十名员工，当时这家公司主要咨询需求是，创业人员产品开发管理经验有限，新产品开发应该经历哪些阶段，在流程中实施哪些开发活动，如何一次性把新产品开发出来满足客户需求。经过咨询后，公司也得到了快速发展。
' y' O  o2 N& ^我们可以这样理解，在大公司中的肚子里，同时运行100个PDT（新产品开发团队），而在小公司呢，同时运行5个PDT，但不管是大公司的PDT，还是小公司的PDT，针对每一个PDT都是要按照IPD这套成功管理实践来运作。
3 j. }; U8 t3 l! J结论
所以，关键是，我们本人，或者我们企业，是否以海绵的心态对待世界，如果以排斥的心态对待世界，我们往往会以10%自身的特殊性而拒绝学习80-90%外界先进、普适性的理论与实践。
1 `0 b( Z" a$ H总之，不管是什么行业，只要是创新企业，就需要持续不断地向市场推出新产品，就需要IPD这个管理体系；不管企业规模的大小，我们可以引进最需要的管理模块，随着公司规模的变化，再逐步引入其它模块，因此IPD同样是适用的。

grand

5 X1 c* L/ C/ T! d对于规模大的企业，13个模块全部引入到公司是可以的，如华为公司从98年到08年10年周期全部引入完整IPD体系。但对于小型企业来说，如一两百人的企业来说，总是要持续开发一代又一代新产品，就需要引入IPD体系中部分模块。

turth

是的，一两百人的企业要开发新产品，总要定义新产品的市场需求，也就意味着需要$APPEALS工具。也要跨不同专业的人员形成共同开发，就需要建立跨部门的联合团队，以及建立团队的运作管理机制。也需要端到端的新产品开发流程，指导跨部门团队开展工作。

dull

新产品开发是一项投资行为（投资决策活动），基于市场需求创新（收集定义市场需求活动），新产品开发使用成熟的技术模块搭集木（技术研发先行，异步开发活动），新产品开发尽可能使用已有的技术模块（重用构件模块CBB管理活动），产品开发团队是跨部门的联合团队（端到端的跨部门团队），使用结构化、并行、端到端流程开发新产品。从这些核心思想上看，是具有普适性的，也就是说，不管是什么行业，只要开发新产品，就得遵守这些普适性的规律。

three

不管是什么行业，只要是创新企业，就需要持续不断地向市场推出新产品，就需要IPD这个管理体系；不管企业规模的大小，我们可以引进最需要的管理模块，随着公司规模的变化，再逐步引入其它模块，因此IPD同样是适用的。
# I- S, X* J5 G3 f1 I