为何华为花20亿做流程再造？｜发生在凌晨4点的一个真实故事

SIN2020

这是一个来自华为呼和浩特合作企业的真实案例。我把它叫做《凌晨四点的响应》。

8 U* `" t+ f' i8 j! r% `7 C" U: D华为在呼和浩特有一个经销商，董事长姓张，一直专销华为的数据产品，做了十几年，生意做得还可以，养着200多号人的团队。

有一天他去参加客户的招投标。客户看了他的方案，对他说，你们产品报价比较低，我们也接受，不过你们明天早上11点钟能不能派个专家过来跟我们公司总工聊一聊产品的未来的组网方案？这事把董事长给难倒了。因为过去招投标很容易，把客情关系搞好，事情就搞定了。而他团队就没这样的专家。
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怎么办呢？当天晚上董事长辗转反侧，难以入眠。到了凌晨，他灵机一动，想着能不能让华为派个专家过来，临时冒充公司员工参加明天的面谈。但是想想已经凌晨两点了，现在找人也不方便，于是就算了。

然而到凌晨四点依然睡不着，他觉得还是得想想办法。然后他就试着给华为呼和浩特的一个客户经理小李打了电话，说了第二天的情况。小李虽然半夜被叫醒了，不过态度还是很积极，说我先去了解一下，半小时之内我回电话，我争取把事情搞定。

/ X! r( I# O( _* W结果没到半小时小李就打电话回来了！说已经安排好了，明天早上北京华为研究所的罗专家过来，支持招投标的事情。而且罗专家具备招投标的资质，有信心搞定。然后交代董事长明天早上去机场接罗专家。

第二天早上罗专家就真的坐最早班飞机来了，在机场寒暄了两句后，罗专家问了前期怎么谈的需求，客户要求是什么，之前报的方案怎样等等。然后他就代表张总公司去跟客户的总工侃侃而谈，总工很满意，最后经销商拿了这次招投标的最大份额。

$ Y$ o- B8 K. O' Y# n上午结束之后，张总要请罗专家吃饭，罗专家说我没时间了，今天上午是被临时拉过来的，我得回去把活给干完了，马上又要坐飞机回去。张总突然想起，说来回机票钱我得付，不能让你们又出钱、又出人、又出力的。然而罗专家拒绝了，说钱华为已经付了，所以你不用给了。
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没过半年多，张总到华为来学习。当时给经销商培训的是我，张总就问我，他说华为公司做这么大，效率还这么高，还能半夜三更跨部门异地协调资源，为啥我这公司两三百号人就不行了呢。
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他说我公司里什么事都得找我拍板，以前还晚上还开机，后来经常半夜有人给我找事了，导致我失眠了，搞得最后我睡觉前必须关机。所以我们公司里半夜办事是办不了的。

然后董事长就问了我几个问题：第一个，这小李如何找到罗专家的？第二个，机票钱是谁出的？
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这个案例实际上是很典型的，客户要求这么高，我们如何去满足？

答案是这样，小李直接找到老罗。第二，小李出这个钱。那么小李和罗专家之前认识吗？他们之前就认识。他们已经被组建成团队，他们早就被训练有数，等待着客户的召唤。这就是我们讲的如何让一线呼唤炮火，如何让听到炮火的人做出决策，这些都体现这个思想。

机票钱谁出虽然看似很小的问题，但行政后勤也不是小事，往往员工就因为一点小事就搞得没热情了。就这个机票的钱，很多公司都是员工自己先垫着，但是报销流程就很慢，财务一直拖啊拖，一直不给报销。其实就是这么一个小事，严重打击员工的激情，这是非常微妙的心理，员工想着干脆不出门了，慢慢斗志就没了。
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( n6 \9 B/ V2 H  W/ @2 U8 z华为为什么能如此快速地反应？为什么能在凌晨半夜异地跨部门协调资源去满足客户的需求？下面讲讲华为背后的一整套复杂的流程系统。看完这个你才知道华为的本质。

过去我们做生意很简单，客情关系搞好了，产品往里边一搁就OK了。现在要求这么高，第一要求客情关系要好，第二个要求价格要合理，第三个要求，品质要好，交期要短。所有这些综合一句话，就是综合解决方案，不是单一的，而是综合解决方案。
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这个综合解决方案要求这么高，那一个员工能搞定吗？一个小李能摆平吗？这是不可能的。我们得通过流程和团队才能摆平这个事。所以过去单打独斗型的，过去以某个部门为导向的思维都不行，必须集成华为的综合力量，才能够解决客户的问题。
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华为的核心流程七条——七剑下天山。其中四个以客户为导向，还有三个是以战略为导向。

第一个就是销售与回款流程。你看这个流程就一直要管到回款，这就是端到端的思维。这个英文叫LTC。

第二个是定制产品或者方案开发流程。这是个什么流程呢？就把我们的平台产品，根据客户需要来做定制，就是一到N的产品开发。

9 z7 L& }; p5 m% H* C5 N, L2 ~第三个是订单履行流程。客户跟你签的是合同，但不表示这个合同马上执行，他可能有好几个订单，今天执行一部分，明天执行一部分，我们必须一直跟进，实现端到端的思维。

( K4 k0 `9 @  [, N我们发现这三个流程就好像三条高速公路一样，它们是交织在一起的。但是，每一个流程都是端到端的。
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后面接着就是服务流程。服务流程的价值在哪里？生意不是做一次，还得持续做生意。最好的销售其实就是服务营销，通过服务营销带动新的销售机会的。这样不断循环起来。所以服务很重要，不要把服务简单当做售后服务。服务是一种售后又转售前的全过程服务营销。

8 I* v2 u) @" u9 h. e0 u0 G好，这四个流程，把一个生意的逻辑讲完了。因为它能够实现端到端的满足客户需求了，生意已经完成了，钱也回来了，价值也实现了。
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! r( q+ g: R  U+ J. H: Q3 R这四个流程就是以客户为中心的导向思维。


4 p7 E7 {3 k' k: V# ?华为还有三个流程，它们又体现出了战略导向。

/ ]; @! d5 X! E8 n% B$ Z第一个流程，战略规划与管理流程，这个流程体现出公司高层的决策。当然不仅是来自于上层，还有自下而上来自于草根的。公司战略，就是系统性的打仗，我们要决定方向在哪里，目标在哪里。
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3 ~% s( E8 {5 ]( l) d$ v第二个流程，就是市场规划与管理流程。你看不是规划流程，它是既有规划还得落地，端到端的思维。这个流程是本质上是一个市场的战略的落地。

第三个流程，叫集成产品开发流程。市场规划完了之后干嘛？是产品实现。因为市场规划中就包含了产品规划，所以0到1产品开发流程，就是实现这个产品规划。这是个重要的思想，也是华为非常著名的一个流程。英文就是IPD。
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IPD是华为当年实施的第一个流程再造，咨询费就掏了20亿。1998年的20亿，到今天至少200亿。
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/ T" A& T# Z. h' w当年的商务谈判在晚餐后进行。IBM大中华区董事长及首席执行官周伟焜提出：根据IBM方面的推算，70位顾问按级别分为3类，每小时收取的费用分别为300美元、500美元和680美元，为期5年。也就是说，要完成这次管理变革，华为要投入20亿元人民币。

) {6 v" J" ~7 h! P话音刚落，会场瞬间响起嘘声。一位副总裁心痛地对任总悄声说，这相当于华为一年多的利润了，我们砍砍价吧。任总反问道：“你砍了价，你能对项目的风险负责吗？”
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所以对于IBM的报价，任总只认真地问了一句：“你们有信心把项目做好吗？”周伟焜沉思片刻后，回答了一个字：“能！”于是任总当场拍板。

7 o; X8 L5 P4 I, I% c后来任总去喊财务总监纪平去签合同，还叫他不要想着替公司省钱，然后不到两周合同就签下来了。
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( U: O% ~+ p. O0 b以上就是华为的核心的七个流程，四个以客户为导向，三个以战略为导向，真正实现了全闭环。

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后面接着就是服务流程。服务流程的价值在哪里？生意不是做一次，还得持续做生意。最好的销售其实就是服务营销，通过服务营销带动新的销售机会的。这样不断循环起来。所以服务很重要，不要把服务简单当做售后服务。服务是一种售后又转售前的全过程服务营销。

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这个故事不错，从某一些角度阐述了IPD流程。

陈先生528

华为在流程方面是真的下了功夫的。