IPD变革是长期的过程

kekek

' v8 ~* Z; [+ @. F/ ~5 {
由于华为取得的巨大成功，当前很多公司正借鉴华为的经验，在开展如火如荼的IPD管理体系变革，而企业方对IPD变革要有清醒的认识，要认识到变革不是一蹴而就的，需要持续的开展变革管理工作。
变革最难的是改变人的思想意识和思维模式。华为创始人任总在他的文章《IBM教我们爬树，我们爬到树上摘了苹果》中，有如下语句：“我们访问的所有公司都十分重视研发，而且研发要对行销、技术支援、成本与质量负责任，与我国的研发人员仅注意研发有较大的区别。”，“而已经走到前面的世界著名公司，它们是靠研发创造出机会，引导消费。他们在短时间内席卷了“机会窗”的利润，又投入创造更大的机会，这是它们比我们发展快的根本原因”。任总通过访问当时世界领先的科技公司，发现了这些公司领先的奥秘，也就是需要在研发方面进行思维模式的转变。
2 {( Z7 V$ X/ B. p, W经过几十年的飞速发展，我国已经成长为世界性的制造业大国，我国的制造技术水平相对领先，但是大部分企业研发创新能力不足，没有科学合理的研发管理体制，基本上还是沿用传统的职能部门式的管理，产品开发基本上还局限在研发部门内部，其他部门很少参与，研发部门主要对研发成本负责，对销售、质量、服务等都不太关心，这些因素都对研发效率有重大的影响。我们当前的IPD变革，就是要把公司内部的各个体系都卷入到产品开发环节中来，把以前串行的工作变成各部门并行的工作，把产品研发打造成火车头，抢占市场“机会窗”利润。
IPD变革的难点，在于实现从职能式向流程化的转变，这个过程是比较困难的，他首先需要有合适的变革方案，还需要有强有力的变革推行团队。
, x+ n# F1 i0 l" U+ q+ D变革方案的落地，在大多数企业都是一个难题。很多企业依赖顾问来制定符合企业实际的变革方案，而自己的人员投入很少，这个思想是错误的。那如何才能做到变革方案的持续落地呢？
首先，变革需要持续的人力投入和持续的方案本地化工作。华为的IPD变革，任总强调的“穿美国鞋”、“削足适履”、“先僵化、后优化、再固化”等观点，深入人心。这也导致很多人认为华为引入的是IBM的研发管理体系。但实际上华为的研发管理体系和IBM的有很大的不同。华为的研发管理体系详细方案，实际上是华为早期的IPD变革核心成员和顾问经过几个月的封闭而定制化出来的，并且在后面的试点和推行过程中持续进行优化，基本上每年退出一个IPD版本，也就是说，华为推行的方案已经是充分本地化的方案，所以上面所说的“穿美国鞋”、“削足适履”、“先僵化、后优化、再固化”，都是有一定条件的，脱离了这个条件，变革是无法成功的。另一方面，华为早期IPD变革核心组成员都是任总和孙董事长亲自面试挑选的精兵强将，他们都具备强大的变革方案适配能力，并且这些精兵强将长期投入变革过程中。
其次，变革的推行，需要强有力的组织保障。一些企业辛辛苦苦请顾问公司开展变革，往往顾问撤离后，变革的成果就荒废了，主要是由于企业没有建立强有力的变革推行组织。
在变革推行方面，华为的做法是值得借鉴的。华为在变革初期，就成立了集团层面的IPD流程管理部，统一管理集团层面的IPD流程文件，并每年将IPD优化成果包装成一个版本（类似产品版本的概念），向各个产品线进行宣传和推行工作，而在各个产品线，则成立了质量与运营部，每个产品线的质量运营部下，则包含若干质量保证人员（PQA），产品线PQA向上对接集团的IPD流程管理部，及时学习最新的IPD流程优化信息，而在产品线层面，基本上每个PQA对接一个产品开发团队，并负责在产品线的各项目团队落实IPD流程制度，并定期审核落地的情况。
4 V+ j) R+ P' b2 o+ [5 a6 j0 p总之，变革的大船一旦启动，是不会停息的，它需要持续不断的投入，需要持续的组织支撑，要取得实际的成功有很长的路要走。

" S$ W) k3 M5 ~% b
- ?# j5 y5 @" x* s
) m! B4 z% t* @9 W8 S# S& y

llbnmo

IPD变革的难点，在于实现从职能式向流程化的转变