设计院：指向五类战略性发展工作的业绩管理（下）

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Ⅲ.强化新市场领域的培育与开拓
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! l$ L; X; \6 Z- k/ p6 p( {; Z! ~　　在新市场领域的培育与开拓上，设计院走过了从舆论、到尝试、到最终明确的过程。无论在设计业务上还是总承包业务上，八成以上设计院类企业都将新市场领域的培育与开拓作为经营工作的重点。

　　所确定的新市场领域主要有四类：海外市场、国内其它区域市场、国内其它行业市场、新兴产业领域市场（如新能源）。其中，新兴产业领域市场强化在培育上，其它三类市场强化均在进一步有效开拓上。
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　　之前，推进新市场领域培育与开拓的手段主要有两个：行政领导，和对现有业务部门或单位增加相应的业绩类指标；另外，在新兴产业领域市场培育上，有些设计院还在组织手段上采取了一些行动，如成立了新的业务单位。行政领导的方式只能一时一地的起作用，同时，新市场领域的开拓（典型的如海外市场），需要集成设计院全部经营资源和生产资源才能有效实现，简单地给分散的业务主体增加相应的业绩类指标，不能解决经营和生产资源的集成性使用问题，导致大部分设计院在新市场开拓上，实际取得的效果并不明显。为此，一些设计院对现有业绩管理模式正进行更为深度的变革。

　　Ⅳ.推进业务重组

- j" I2 Q( ?: }4 l0 H$ P# C　　围绕设计院发生的兼并重组一直都有，前些年主要是同类重组（即设计院之间的联合重组）；近些年，还有设计院向上与科研类主体、向下与施工或制造类主体的纵向一体化重组。

　　重组的目的主要有两个：战略性业务（如总承包业务）的培育与开展，和增强规模竞争力。从重组结果上看，之前主要停留在产权重组和行政管理权重组上；当前，推进业务重组成为阶段性核心任务。

　　在推进业务重组的手段上，经过多年的实践，这些设计院逐渐认识到：首先从资源重组和机构重组开始，不仅阻力大，更重要的是会对各主体现有业务的开展产生不利影响。因此，开始转到通过业绩管理变革促进业务重组的思路上，通过在业务单位层面引入基于项目管理的收入分配与业绩考评模式，实现对业务重组的实质性推动。

, D2 R+ n' r( Z4 s0 P. x/ k　　Ⅴ.促进多经业务发展
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1 x' U4 |# j5 k% f+ _% s' [　　从2000年起，就有设计院开始发展与现有设计业务或总承包业务不太相关的多经业务，后又经历剥离、改制、取消等过程。到现在，一些设计院对多经业务的发展又进行了强调，甚至进一步明确地将其作为战略性选择之一：规避单一业务波动性风险、解决企业可持续增长问题的一种选择。

　　多经业务从原来的临时性业务或补充性业务，上升为重点发展的业务类型之一。为此，一些设计院在业绩管理上做出了必要的变革，从单一业务类型的业绩管理体系，向多业务类型的业绩管理体系过渡。

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我觉得是的，重组的目的主要有两个：战略性业务（如总承包业务）的培育与开展，和增强规模竞争力。从重组结果上看，之前主要停留在产权重组和行政管理权重组上；当前，推进业务重组成为阶段性核心任务。