如何制定一个科学合理的OKR？

IBB-EUT · 发表于 2021-3-26 17:16

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聚焦OKR最重要的特点是，它能让你专注于最重要的工作。它明确地叫出了你正在关注的工作，从本质上讲，也叫出了你没有关注的工作。
这对团队和组织来说是很强大的。你不应该有一个OKR的洗衣单。就像你不能把每一个产品功能都列为最重要的优先级一样，你也不能把每一个举措或每一个目标都列为最重要的优先级。你需要集中精力。
史蒂夫-乔布斯有句名言：”创新意味着对一千个事情说不”。他是认真的。当他从荒野中回到苹果公司时，他大幅削减了他们的产品线。他把公司的重点放在了产品上，这样他们就可以提供更少的东西，但更好的产品，如下图所示。

对齐OKRs是在整个团队和组织中进行授权和调整的工具。还记得上面的MBO吗？高管们会制定目标，并将目标下达给员工，然后由员工对其中的部分内容负责。你大概可以看到这其中的多个问题。
OKRs是一个自上而下和自下而上的过程。是的，如果你的公司正在使用OKR，高管和领导应该有OKRs。而且你应该能够看到他们的OKRs。你和你的团队也应该有OKRs，而且每个人也应该看到它们。目的是让每个人都能看到其他人正在做的事情，这样我们就可以上下和横向的对齐。
我们谈了很多关于上下部分的内容，但对横向对齐的内容谈得不够。如果其他产品团队的OKR或目标影响到我的小组（反之亦然），我们必须知道！如果其他产品团队的OKR或目标影响到我的小组，我们必须知道。或者，如果市场或销售有特定的目标，要从产品和工程中承担一些工作，我们可能应该在这方面进行合作!
如果这听起来像是一个混乱的过程，你是对的。它是高度协作和实践的。团队通常会花很多时间来研究他们的目标和目的，但我们需要花大量有意义的时间来进行跨组合作，以便在目标和结果上保持一致。
跟踪如果你曾经参与过年度规划过程，你可能会熟悉制定详细计划的几个星期或几个月的时间、会议、讨论和演讲，以及为预算和细节而苦恼。而在这一切完成之后，大家都会悄悄地把这些计划收起来，直到明年重新审视它们。
这不是OKR的工作方式。这可能也不是年度计划的工作方式。我们用OKRs来持续跟踪我们的进展。并且让我们负责任。
我使用Fitbit以及其他一些健康跟踪应用程序。我喜欢监测我的进展，并为自己设定目标。我定期检查我的进展情况，这样我就可以纠正（最经常）或庆祝（较少）。
同样的想法也适用于OKRs。如果你在一个季度开始时设定了一个OKR，并在季度结束时进行检查，那么你就做错了。这是个好的开始，但到那时你已经无能为力了。跟踪最好是每周进行一次，检查你的进度，这样你就可以在季度（或时间段）结束前进行实际的修正，并采取行动来实现你的目标。希望这也能给你在整个季度中庆祝的理由。
拉伸最后，我们用OKRs来延伸。不要把OKR用在 “满意度保持在90%以上 “这样的事情上。如果你对自己的现状很满意，那就不是用OKR的地方（后面会有更多的介绍）。OKRs应该把我们、我们的团队和我们的公司推向更高的高度。如果这很容易，而且不是没有失败的机会，那我们就不够舒展，这就不是OKR。
我记得在我们的一次OKR会议上，有一个团队提出了他们本季度的OKR建议。他们听起来很合理，但似乎没有什么是遥不可及的。我们当时还处于OKR过程的早期，听起来这个团队已经把他们计划要做的工作，用OKR的形式表达出来，并且很满意。
仅仅为我们知道自己能做的事情设定OKR是不够的。我们需要推动我们自己、我们的团队和我们的组织。

谁应该使用OKR？你应该。你的团队应该。你的组织应该。
我遇到的每个产品团队都没有使用OKRs。组织也没有。但你不需要整个公司都开始使用。我总是从我的产品团队和产品组织开始，然后公司也跟着来了。
你应该在任何地方开始使用OKRs。如果这意味着从你自己开始，很好。你想完成什么？你如何知道自己何时成功？
如果你是产品经理，请和你的产品团队一起创建OKRs。我在每个产品团队（和产品组织）上做出的最大改变之一就是将OKRs纳入流程。作为一个团队，我们想要完成什么？我们如何知道我们是成功的？这将如何帮助我们的公司，我们如何才能表现出来？这将改变你和你的团队的对话。它将讨论从你正在构建的功能提升到你正在推动的结果。而最光荣的是，你甚至不需要别人来使用OKRs。其他人会看到你的成功并想要采用它们，但你可以从现在开始。
你的公司也应该使用OKRs。如果你的公司目前还没有使用OKRs，这个可能不在你的控制范围内，但我在向我的团队介绍OKRs后，已经帮助组织开始使用OKRs。而且我还在其他地方推动过它们，即使它们还没有被实施。
OKRs可能不是万能的，万能的解决方案，但对于个人、团队和公司来说，它们是强大的工具。在我所见过的每一种情况下，团体使用它们会比不使用更好。
何时使用OKR？我总是从年度OKRs开始，或者至少是我的团队或组织或产品的年度战略计划和目标。它帮助我思考我试图完成的大局，以及当我们在一年的过程中积累时，成功将是什么样子。这并不是说我要和任何具体的计划结婚，但它有助于可视化我们要去的地方。我还将它们与公司层面的目标或举措联系起来，以确保我与公司的发展方向和我们的重点保持一致。
从那里，我分解季度目标和关键结果。季度OKR是相当标准的，因为它的时间框架足够长，可以完成工作，但也足够短，可以在需要时进行方向修正。

除了年度和季度OKR外，将OKR集中在受益最大的产品领域也是有意义的。我在上面已经提到了这一点，但并不是每一个产品或举措都能从OKR中同样受益。
在一次会议的讨论中，Christina Wodtke举了一个精彩的例子，说明了何时根据产品的类型以及它们在BCG矩阵中的位置来使用OKRs。对于高增长的产品，使用OKRs来进一步推动自己的产品是有意义的。但对于那些处于维护模式的产品，要么是因为你在晒它们（狗），要么是因为它们只是现金牛，你要继续让它们做自己的事情，但你不指望它们成长，更好的做法是用KPI监控它们。

如何使用OKR？转向结果与其从你想做什么开始，不如从你想完成什么开始。停止谈论功能，开始谈论结果。
在我的团队中，我总是试图把话题从功能转移到我们想要实现的结果上。功能是我们达到目的的手段，但一个功能可能有效，也可能无效。我们不能爱上功能。我们必须爱上问题和目标，并找到实现它的方法。我们还需要有实现这个目标的灵活性和空间。
这对很多组织来说，可能是一种思维方式的转变。我把它称为产品思维或产品思维模式。而这往往需要时间。许多公司更习惯于关注每个团队的功能或项目清单。并可能在此基础上设定目标。但这是不可取的。
我和团队经历过很多次这样的事情。你可能也很熟悉。如果你从功能或项目开始，你就学会倒过来：你需要从目标开始，从OKRs开始!

季度OKR一旦你转变为OKR风格的计划，你就必须实际执行它。每季度一次的OKR是最常见的。如果是整个公司开始，通常会从领导团队或部门主管开始，然后向下移动。如果你是从你的小组开始，那么，就从你开始吧!
不要期望它很容易或顺利。OKR是困难的，需要时间。你需要在之前投入时间和思考，然后期待辩论和讨论。你应该在一开始就为这些事情留出几个小时的时间。如果你的小组人数众多，有很多的问题，你可能需要更多的时间。不要跳过讨论和辩论。它对塑造最佳的OKR很重要。你要创建好的目标和好的衡量标准，让你和你的团队都能支持，所以要花时间把它做好。
常规节奏克里斯蒂娜-沃特克在她的《激进的焦点》一书中，给出了以下简单的矩阵，来说明如何将OKRs有效地落实到你每周的工作节奏中。
每周一，你应该回顾你的OKRs（越少越好）以及事情的进展情况。你应该检查一下你本周的优先事项，以实现你的目标与你的目标，以及你在下个月需要做的任何事情。而你的健康检查是你在向你的大目标迈进的过程中不想放过的KPI或指标。
关键是要让检查成为你每周节奏的一部分。从周一开始说需要做什么，周五结束时说事情进展如何。这对成功至关重要，而且比看起来更难。

常见的OKR错误OKR或关键结果过多我记得有一次领导会议上，我把我的OKR缩小到了三个。我有更多关键的事情想关注，但更多的事情在我看来就太多了，无法关注。
不过OKRs对公司来说是个新事物，并不是每个人都和我的意见一样。于是有的领导拿着八九个OKR来了。然后我们进行了辩论。他们名单上的每一项都很重要。而我却把一些重要的东西从我的清单上删掉了。谁是对的？
我没有让步。我知道，如果我增加了三个以上的目标… …我就会把太多的注意力从重要的事情上移开。而我希望我的团队能集中精力。幸运的是，我们一致认为专注比包括所有东西更重要，尽管我仍然认为有些清单仍然太长。
如果你有太多的目标或关键结果，你就无法专注于重要的事情。你的目标和关键结果越少，你就越能专注于重要的事情。你和你的团队就越能团结在目标周围。而你也就能更容易地对那些分散你任务的事情说不。
如果什么都是OKR，那么什么都不是。
任务作为关键结果我经常看到的另一个错误是把你的任务清单变成你的关键结果。
对我来说，这是因为把产出作为目标而不是结果。在一个例子中，目标是类似 “更换所有的旧手机”。然后，关键结果是一系列里程碑，比如 “订购新电话”、”更换第一区域的电话”、”更换第二区域的电话 “等等。
你的OKR不应该是一个任务清单。它不应该是一个维护项目。OKRs是关于为你的业务和用户推动有意义的改变。你为什么要更换手机？它应该有什么影响？你如何衡量它？如果你没有好的衡量方法，你是否应该找到一个？很多领域都需要更好的测量方法，OKRs可以成为一个很好的方式来揭示这个问题。如果不是这样的话，你应该在这里使用OKR吗？
从不审查设定目标却从不检讨，这太容易了。我们制定了一个计划，然后从不重新审视它。我们只是希望最好的结果。
OKRs是为了帮助我们跟踪我们的进展。而不仅仅是一个季度一个季度地跟踪，虽然这比年度计划过程有所改进。我们应该不断地跟踪进展。我们在上面谈到了这一点。将OKRs纳入我们每周的计划过程中，对其成功至关重要。
我发现将OKR状态检查纳入现有的团队会议中是最成功的。如果你是scrum团队的一员，你很可能在sprint的开始和结束时有双周会议。那是回顾冲刺目标和OKR状态的绝佳时机。
如果你是大团队的一员，你可能会有一些周会或者双周（两周）会议。在这些会议中加入OKR状态回顾。检查进度，看看事情的进展情况。
试图复制XYZ公司没有两家公司是一样的。我现在已经在多家公司用过OKR，每家公司的做法都不一样。谷歌用谷歌自己的风格来做。你不需要成为谷歌。做你自己的公司。找到你的节奏。
你会迷茫一下。但你会找到你的组织特有的风格。从书本、文章和别人做过的事情中学习。向其他地方使用OKR的人学习。然后把所有的东西，不要因为不完美而感到难过。这并不是说你不应该努力做好OKRs或使用好的原则，但你不需要成为Google或Intel。

OKRs 不是灵丹妙药，但它们是一个伟大的工具，可以赋予团队权力，改变组织的思维方式。它们不是专注于功能，而是帮助你专注于你想要实现的结果，并授权小组和组织去实现这些结果。它们需要一些实践，并且需要放弃一些集中式的控制，但结果将为你的业务、用户和员工带来更好的结果。

shuddkk · 发表于 2021-3-26 18:01

创新意味着对一千个事情说不

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