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赵磊:管理团队的“和谐”怎么破?

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发表于 2021-3-26 09:21 | 只看该作者 回帖奖励 |倒序浏览 |阅读模式

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在组织发展过程中,常常由于管理团队成员之间缺乏信任,催生出很多不良行为,这其中就包括“管理团队的和谐”。直接表现是:管理者缺乏信任、相互间缺少挑战、开会没有效率、关键决策一拖再拖,各说各话、避重就轻。很多时候,管理会议退化成一种仪式,每个人坐在固定的位子上,扮演固定的角色。人们更在意维护人际关系,而不愿意触碰更深层次的东西。5 q( m/ D7 o" J2 K" T1 v* o
7 m0 p/ ]8 J$ q" y/ A
看下面这个例子:
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赵老师,我们公司管理团队背景差异很大,但大家相互之间都特别客气,很少为了工作争吵。即便出了问题,明明知道是谁的责任,也没人主动指出来,也没人担责。0 b: N; F: L* H/ g* r
0 u4 S* q, V8 j. o% i) R/ v6 R

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7 L4 ~; |& Z* b) D4 \前两天,围绕公司一个老大难的问题,老板让我带领他们做一个问题解决工作坊,还特别提出要让大家发言要直接、不要兜圈子、不要当老好人。可我真的担心他们现场一团和气,根本讨论不出结果。我应该如何打破这种和谐,让他们真正的参与呢?
; E0 n5 [  Q; m1 Z. p! n* `. `0 f/ S- x3 K( ]( F
规 律
5 X7 r" d! b+ S6 W3 _0 X( r3 _7 I" s2 Z  D/ }% ?9 Y9 D: C) o# Z
在我经验来看,以下情况如果在管理团队中频繁出现,基本上可以定义为“和谐团队”,引导者需要在讨论过程中,帮助团队从组织文化、意愿动机、管理行为上获得突破。: ~5 F$ d4 o! H7 S/ _( u

: c) c- c5 A, N- I过多的平行线观点。每个参会者都乐于表达观点,但讲的都只是其中的一部分,并且认为是事实的全部。他们很少愿意与其他观点进行连接,观点没有交叉,自然不会有冲突发生;
: [3 f2 Y! x6 `$ u6 {8 G/ D% _
9 J$ ]! Q3 L% ], s避重就轻。讨论的时候不关注重点,只是兜兜转转,说些鸡毛蒜皮的小事,不触碰核心;
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规避冲突。人们不愿意公开表达承诺,也不愿意直接指出造成问题的责任所在。找问题原因的时候,倾向于帮别人开脱,实际上内心期待未来自己出问题时,别人也可以投桃报李;, ]& ?! u( Z, H- O, q( ]- @: R6 r

% x" [+ f/ N2 t) b只讨论,没结论;讨论的很热烈,大家也能畅所欲言,但最终却没有明确的结论。大家只关注表达各自观点,却没人关心讨论的结论是什么;
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+ C* T: f) e3 ]5 n4 T0 ^有结论,没行动;讨论有了结论,大家都想当然地认为,这件事应该是谁去做,但实际上其他人也都是这么认为的,结果就是没有人做。
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* @. U. p0 m: B7 E6 T

' {; i4 o5 q, m3 G( Q良性冲突推动模型
* [' _( Y& M* i9 f/ ~+ O/ F7 C0 a7 A- A: t
不习惯于冲突的团队,一般来讲有两方面的原因。其一,缺少倡导、适应冲突的组织文化;其二,团队缺少建设性解决冲突的方法。% [  T6 s& W5 \; y. y+ i

: `( \6 o5 N1 G. b3 {) x$ h遇到这样的团队,我会应用“良性冲突推动模型”,在团队内创建良性冲突,迫使变革参与者直面矛盾,促进文化变化。同时,也让大家了解到冲突并不可怕,学习建设性地解决冲突的方法。
6 d& k) n+ J, c2 J, W( m: G
/ U5 g: P# C! ~  k2 u* `6 P2 ?
; @# H/ J1 {( J( l9 T
$ r3 h$ ~! n/ n% D1.目标是冲突之源
6 O4 r. t2 A% m# g& p1 p
' P3 d0 c4 p- c. p- z# E" U$ [# z0 e团队工作中没有冲突,很大程度源于团队对目标的认知不一致。参与讨论的双方,并不认为对方的目标与自己有啥关系。好像大家是两股不交叉的平行线,每个人都很努力地达成自己的目标,而不是共同的目标。这就导致大家只是各说各话。没有交集的情况下,自然就没有冲突产生。组织资源也很容易被分割成若干碎片,无法形成合力。+ ~: Z5 w/ Y( U/ [4 C+ v! H
# s2 {7 x5 a+ E
2.把团队放在无法逃避的冲突压力之下;
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$ W% ?9 {" [2 n, b6 t$ {  r. J5 N# D- W
大多时候,管理者们所表现的和谐,还源于外部压力不够。人们总是习惯性地用传统模式思考问题,而不是关注变革的迫切程度。因此,明确的指标挑战与不可规避的情境,要成为一种压力,传导到参会的所有人。当人们看到或感知到压力,并理解只能面对不能逃避时,会对团队内的冲突产生有积极影响。
/ D- x3 I4 q  P: A2 x" w0 a( x' B
0 y9 {# Q# O, ~, W9 G1 R+ V3.逼利益相关者站出来;
3 ?; [! }) ?$ y! ^) h5 i2 }" [4 G$ ^* v. L
在讨论过程中,我们经常会面临问题提出来了,但却没人接“话茬”的情况。一方面可能是对问题本身不敏感,另一方面受过往习惯影响,大家认为讨论了也没用,落实不下去,所以就不说了。
9 q9 ?, r) N6 a* O% b
: Z; B+ `* U. T4 w2 o, O% _不管是哪一个方面,首先要做的是先把利益相关者找出来,如果这个利益相关者是客户,那么就把与内部与客户利益产生直接影响的人找出来。让他们直面问题,明确诉求,把水面下的猜测、犹疑放在桌面上谈。
, S9 _7 f  z) t& q& w* J6 e; z# ^' h) T9 x1 Y9 k
你一定会说,他们不说怎么办?
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我个人的假设是,在问题解决的过程中,“谁痛”,谁就有责任去推动问题的解决。如果你提出问题,但却不去推动问题解决,那么就是还没有痛到深处。因此,梳理谁是问题的利益相关者,鼓励他们站出来,索取资源、聚焦成果,是非常重要的推动动作。
+ e8 }: o, G# F, H! A3 K7 g5 l: v1 U0 Q: R6 w5 `

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4.让“结果导向”成为一种压力;2 }) }4 p! F6 G. w

5 G4 e' K, M# {$ B$ c; ~讨论过程中,追求 “结果导向”,会让人们打破“发言但不担责”的习惯。
, v$ F7 ~! d# R+ z( t
8 A9 D* V) X& z  _3 h3 P: Z2 }. \- Z
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通过现场不断地追问:“你们的结论是什么?讨论的结果是什么?后续的行动是什么?谁来牵头?评估标准是什么?你需要哪些资源?你需要在座的哪位伙伴给你提供支撑等等。”
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帮助团队建立“以结果为导向”的行为风格,有助于打破“和谐”的边界。
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' O8 m5 I, x8 v2 \; K( F" ?8 S2 w5.想法转化为行动,才可能触碰核心利益;- @, k6 y9 m( I' t1 m4 g' ^
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“和谐团队”并不意味着没想法,反倒是想法很多、落实很少。人们往往在会议上引经据典、新点子层出不穷,但大多数人都是旁观者心态,只出主意却很少会把讨论的内容落实到行动中。纸上谈兵的过程,自然不会有冲突产生。" \3 @1 ^/ A, E8 J

* j$ g" N7 X1 k4 z! X当想法转化为行动时,必然会因资源匹配、实施方法产生不同意见,才可能触碰到相关部门的核心利益,从而触发冲突。因此,在讨现场一定要坚持把行动落下去,用行动触碰到不同人的核心利益,从而促动冲突发生。: b7 h  [+ n" K

8 w5 P( t) f; O' f: p- s7 {3 n5 k. i  E9 u7 X1 q

7 Z( t8 V: Z6 B( L上面的思考,均来自以下三个假设:; H( f4 V5 s1 V3 o, z* l

9 y' K6 H5 j- i! w假设一:良性的冲突有助于组织发展;" V2 P6 y! F. r$ E

  W1 Z( Z; ^5 v" Z7 ?( C假设二:人们只会在触碰部门或个体核心利益的时候,才会产生真正的冲突;1 v& S, w  u3 C# }0 |5 h: @

8 K6 C4 C3 v- a5 s& ^! v假设三:建设性的解决良性冲突,有助于新的思维模式和组织文化的生发;
9 z& _4 J3 K, n2 ?1 S& |4 q- Y+ r9 R9 h! h  n. c
要打造有效团队,就必须在组织内部提倡“良性冲突”的必要性。只有把冲突暴露出来加以解决,才能够更好地协同行动达成目标。如果冲突不能被暴露,那么隐秘的目的就会蔚然成风,人们会观望、撇清、推责。因此,暴露冲突、接纳冲突、提升良性冲突处理能力,应成为组织的核心能力。

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发表于 2021-3-26 09:58 | 只看该作者
在我经验来看,以下情况如果在管理团队中频繁出现,基本上可以定义为“和谐团队”,引导者需要在讨论过程中,帮助团队从组织文化、意愿动机、管理行为上获得突破。

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发表于 2021-5-24 10:25 | 只看该作者
良性的冲突有利于组织的发展
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