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全球顶尖领导力教练谈“领导者常见的6个坏习惯”

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发表于 2021-3-1 09:47 | 只看该作者 回帖奖励 |倒序浏览 |阅读模式

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他被称为全球第一的领导力教练,曾获美国管理研究院颁发的终身成就奖,他辅导的被教练对象包括世界银行行长、沃尔玛CEO、前福特CEO等。这位国际教练界的重量级人物,就是马歇尔·戈德史密斯(Marshall Goldsmith)。
# D# J+ u5 m) O& T! c2 V' q
; h6 U+ h5 A. U5 m1 F# [马歇尔是全球领导力发展领域的思想先驱,也是美国身价最高的明星高管教练,他不仅为众多全球卓越企业的CEO和高管担任过领导力教练,同时拥有多部华尔街日报畅销排行榜著作。  @, p( W" }0 q
0 r( t4 i3 C/ r$ G% V  Z
在马歇尔看来,很多领导者,到了一定的发展和成功阶段,个人成长就会停滞不前,这正是因为他们通常意识不到自己的一些习惯性错误导致的。- [8 p9 N: @9 a. @9 ?  X3 m
% I8 l$ A' V, W# J! D4 ]
阻碍人们持续成功的因素,既不是智力与技能,也不是能力和经验,起决定性作用的,是一个人的习惯性行为。& H: J6 u5 V9 {0 c# g" H7 f; l

+ i: I+ L, d6 ~3 k/ g. {1 D! w在本篇,我们编译了马歇尔认为领导者常犯的一些习惯性错误,他认为我们学习了太多要做什么,却很少学习要停止做什么。相信不管是对领导者,还是希望持续发展的朋友,都会有所启发。8 g! U$ A- W9 n$ A) E

6 u& V6 A) d. R8 D4 Z( ], i1 S5 n以下敬请enjoy:2 z$ n8 J$ `! ?6 g4 S1 e& Y

3 v. p4 J' o' H6 J( F# r8 y, [; r' L3 W( s领导者常犯的6种致命错误
0 _0 E$ u$ v3 Y, m5 o& N1 P6 X习惯错误1:
- o- V, D) A1 G& }6 ^花很多时间去学习“要做什么”,而不学习需要“停止做什么”7 v( E. F2 u; T7 b
作为彼得·德鲁克基金会的10年董事会成员,马歇尔有很多机会聆听大师德鲁克的演讲。在这段宝贵的时间里,他认为德鲁克教会自己关于人生和领导力最重要的课程之一就是:
5 t  M9 R& f7 u# W9 Y' q5 H6 _
  I2 M6 {6 s8 C2 c9 d我们花很多时间,来帮助领导者要学习做什么。- b) p+ b9 w+ U" R! u) h
) U9 f, |. `0 o
但我们却没有花足够时间,教导领导者该停止做什么。
# q( I& C8 A( o
# j! I& C" j4 R我见过一大半的领导者,不需学习做什么,而需要学会停止做什么。
0 L; Y* j/ w. ?* _2 h  e+ v! c+ t- @& B( F) u4 z. b
不管是领导者还是组织,都关注对积极行动的承诺,以及保持前进的动力。同样,大多数组织中的激励制度,也是为“做了什么”而设立。例如,我们会因为做对了一件好事得到表扬,却很少因为停止做某些事得到鼓励。
( e- P9 w5 q" z  p' O+ ~
1 V( [1 w1 P- A3 m' N" [, Y如何在领导力发展过程中,学习 "停止做什么"呢?第一步,就是要确定你需要停止哪些行为。
4 a* ~- a# X+ \8 Q. E. [
7 j0 Z/ H# o& D在What Got You Here Won’t Get You There一书中,我讨论了领导者的20个坏习惯。我见过的每个人、每位领导者,都有这些行为中的一种或多种,包括我自己在内。
. P/ T+ s+ U' |
$ {+ X. x! w0 ~( V. v: [回顾一下这份习惯清单。你占了几个?你是否认为这些习惯阻碍着你的领导力发挥?如果你和大多数人一样,答案是肯定的。那么,是时候该尝试停止一些习惯了。
1 Z/ V: \2 J5 C8 E9 v" R/ T
4 w$ U7 @1 l+ H! y领导者的20个坏习惯* M! a8 I; I( x/ P  {0 t5 W
在回顾完这份清单之后,还是会有很多人不知道该“停止做什么”。如果是这样,以我多年辅导成功高管的经验来看,有一个坏习惯占比最高——那就是只想要"赢"。$ A3 [5 A; i# m, N# l/ ~' R  v
- Z7 V1 ]; X  I9 M: Q
习惯性错误 2
% D/ P6 M$ C# h总是试图证明自己是对的,领导者要停止只想“赢”的想法0 W; P, |* @& z6 v4 M) ?8 F3 E5 W
只想"赢"的思维模式,是大部分人领导力发展的一大挑战,因为它几乎是所有其他行为问题的基础。+ L! ~  u& Y& A( \$ p' z

& @! H- n9 _7 X  y0 G4 P比如:
1 S1 |( ?/ V7 f9 W6 |2 L+ D) B8 O
0 L" M- F8 c( }4 h- 我们常常争论,通常是因为我们想让自己的观点占上风,换句话说,我们想在谈话中,“赢”过对方;
$ _" K' J4 B: S2 b2 _* Z' Z# s% }  @; X+ v: I( ]
- 我们贬低他人,通常是因为我们已将他人定位在自己之下;0 T, j, |2 ^6 X! H0 G

7 ~  c3 y% ~# j9 h- 我们隐瞒信息,那是为了获得相对他人的比较优势;, @. I  F3 P" O5 y

+ n4 w: C% `2 P9 M- 我们徇私舞弊,那是为了获得盟友,让 "我们这边”占优势。
8 u, |1 y9 {  _" x5 M0 [" \& B4 I+ c, p. J
仔细回忆一下,我们对“赢家心态”的痴迷,完全跨越了工作和生活范围。这种心态,不仅在职场,家庭和人际关系也常如此。越是赢家,越喜欢赢。无论它有没有意义,值不值得,我们想要的就是“赢”。
" S2 q" W$ {7 J
2 i/ O: U; u4 }0 T尤其对于成功人士来说,“不持续赢得胜利”本身就是挑战。
  l8 ~' P! h8 N% l5 s) N
" `5 A# r& j  N! o* Z" C. n这里有一个简短的挑战,看看你是否有“赢太多”的习惯。大多数人都没有通过这个测试:
2 W9 }  {3 U5 {0 f
$ e- ~/ ~" d( l0 G% @你想去A餐厅吃饭,但你的丈夫/妻子/朋友想去B餐厅吃饭,你们发生了激烈的争吵。去B餐厅不是你的选择,因为你觉得这家店的食物或环境或服务太糟糕。
: H( }+ j" Y% O3 B: B; J7 U4 d$ ]6 d( Y9 u
那么,你会选择:
4 X. [2 @& G- u& K1 t& v7 ?: P4 ^% T. @* q: u9 P
1)批评。指出对方是错的,如果对方听你的,就能避免错误。
( G, ]9 ]( q) i- J
" l) p3 R0 _2 h$ m5 @' S) @' v) v1 g2)闭嘴。并勉强让自己去尝试享受这个夜晚。
2 q5 w" H$ l9 Y$ V. G# y( r5 v1 \; W- ~( P! e% S) M) O
这是一个典型的关于"我会做什么/我应该做什么?"的案例。
5 s3 M8 g+ l, l& g, b5 S! i' o) K0 I
) L4 |! V  G5 W$ [( s" J你会怎么做——批评食物。+ r- L; a  u9 L# A( L

+ n5 u5 }7 r( m. V你应该做什么——闭上你的嘴!3 _: c, b) k: W& o: p
5 ?( O6 C6 l# F. N& h2 I
下一次,当你开始试图“赢”证明自己对时,请记得深呼吸并问自己:我到底在想赢什么?这真的是我想赢或需要赢的东西吗?这值得我去努力吗?
+ ]6 [: x3 q5 J, N+ q- O: L1 m4 z% ]1 I
如果我们能学会欣赏这种 "缺陷",并在所有人际关系中努力压制它,我们就能变得更加成功。
  O/ h' L( `/ E$ H! t( u( f! e, T
习惯性错误 3
7 K- {! |3 U4 G9 o( o+ q在给员工鼓励或建议时,你是否总是试图增加更多价值
& n9 J9 ?. u! ^0 {  I成功人士的一个典型问题,总是试图"增加更多价值",尤其在习惯做秀的领导者中很常见。
# g' `/ \2 T' E* |6 t# E, B6 R+ |0 _- T1 M/ n) @+ u+ }
增加太多价值的问题是什么?想象一个场景:7 R. z6 S" D" w1 q0 e
. m% S$ G/ ?( ]: C3 l+ D2 F( ?
一位精力充沛、热情洋溢的员工,带着一个她认为的绝妙Idea,走进你的办公室。她兴奋地与你分享这个想法。
* S& t7 R9 h6 J- V6 r( q, i5 \+ F# ?; j! |
你也认为这是个好主意。但你不止对她说 "这是个好主意",还补充到 "你为什么不把XXX也加进去呢?你可以尝试用XXX的方式来执行?" ) _' [/ g$ v8 J- |- t  q+ Y
- s6 E* m( ?, ^  u) }5 ^& h
当你这样表述完,虽然Idea的质量可能会提升,但员工的热情反而被打消不少,随之而来的执行力也会下降很多。因为,这不再是她的想法,而是你的想法。( I6 c0 ^3 L8 B' E

+ h4 ^/ u9 v9 X7 R; G1. 执行的有效性=想法的质量 X 我对实现它的承诺+ A  g6 D- @: s5 O, B
很多时候,我们太纠结于如何提高想法的质量,以至于破坏了执行想法的承诺。领导者必须意识到,你在组织中的地位越高,就越需要"让别人成为赢家",而不是让自己成为赢家。1 d; V" |1 d' p& f

, I7 |7 O4 y& m$ g1 \我问我的教练客户J.P.Garnier,GSK前CEO,"在我们的教练辅导过程中,你学到最重要的一点是什么?"
$ K  [" u* ]% k4 s" h- t, K: R0 L9 S7 k1 [4 v. J. }
他说:& _$ T+ O9 n! Q( A: W* `
) g- ^/ [! e: R' I; R! v. \
你帮助我成为了更好的领导者,过上了更具幸福感的生活。
% i- B. U9 d- X* H1 I3 G* A
/ x  L  n0 C6 v' r1 r4 d你教会我,在说话前,我应该先停下来,深呼吸,问自己:“这值得吗”?" u  a5 C! R- v9 F3 D5 v3 w# x
* e% g* `# M% j* `
当我养成说话前先吸一口气的习惯时,我意识到自己要说的话至少有一半,是不值得说的。6 A5 r& u0 K0 v1 i5 ~

) H: z& e% R/ n$ O. J# S3 ^& d即使我知道说出来可以给对方增加一些价值,但我更加意识到:什么都不说反而会有更多收获。
+ I  c7 }# b# P, [" M8 E, J( f7 _( J& _
2. 人们常常把领导的建议当成命令9 h0 r5 k7 c2 ~! j7 ^4 E
我又问J.P:作为CEO,你在领导力方面学到最重要的一点是什么?2 _' S3 a- M% A" M+ ~

$ T( F+ f+ }  I4 m, S他回答:
% i; l/ B. Q6 L8 P5 Q
6 z) U0 y  R$ k: l8 b4 ~我学到了一个非常惨痛的教训:我的建议,会变成命令。' {% C- L4 g: p1 Y0 \! X

( j5 [8 D, @+ W如果它们很聪明,它们就是命令;1 C2 U& z3 b# K5 j6 r$ ~/ K6 T/ w
1 C1 A2 @; n; w) i# Y7 ?( W$ O
如果它们很愚蠢,它们也是命令;
# _( X+ ^( l: d, u7 [! B
% U7 B' B4 Q  ]8 D; P5 x# J4 V如果我想让它们成为命令,它们就是命令;& t  h, A( J, ^$ M

% W5 s2 \* ~% t# _8 J" N2 W如果我不想让它们成为命令,它们依然是命令。
; L' U5 O$ S+ @( k. I' p% W; y% n5 z" l" |" E
多年来,我在美国海军新将领的领导力课堂上,一直告诉学生这句话。我教他们的第一件事就是,只要他们拿到星星,他们的建议就会变成命令。
( K# m6 w8 D0 ~$ r3 H8 @/ x5 u1 c  a6 ~5 D8 s" r8 T( O
这对领导者意味着什么?意味着你必须密切关注你如何给予鼓励和建议。如果你发现自己说完"好主意",然后在后面加上 "但是 "或 "然而",那么要特别当心了,你已经给出了看似建议的命令。
6 I& T% j/ _0 ]
, f# h+ s! X$ {( G我的建议是,在你说后面的建议之前,先吸一口气,问问自己:你将要说出去的话是否值得。当你有意识地觉察,很可能会发现:你不再增加更多价值时,对方会有更多的收获! 
  k# l. u/ u+ O1 H3 b9 H' k0 r' X% \5 Q. p
习惯性错误4:
8 @) A% `0 j# R& R坦率可能成为一种武器,停止发表破坏性的评论或意见# d2 A! U  N" z7 |2 z3 B$ l. G
这个习惯性错误,可能是我们最难自我诊断的习惯之一。
4 |( h: B3 U: y  e( \, q. N! m% ^. l5 D
破坏性评论,是我们有意或无意发表的讽刺性评论。它们没有其他目的,只是为了贬低别人,伤害他们,或者宣称自己 "高人一等"。它们与增加太多价值的评论不同,这类评论只会增加他人的痛苦。/ g$ ]3 p& P9 t- G) O6 q

$ D# C! d# |& ^" u4 ?, e破坏性评论最大的特点是,不易被自己察觉。如果你让一个有此习惯的人,尝试列出他过去24小时所做破坏性评论,他们脑中可能会出现一片空白。! {. E1 d& r3 Y3 o' J0 s8 @( A  n

7 ?9 Z6 |) K! ]7 a7 c因为大多数人都无意识地发表这些言论,自然也就不记得。但对方却记得。换句话说,我们不认为自己有发表破坏性评论的习惯,但了解我们的人可能看法完全不同。0 p: M& F- Q+ ^6 W$ p0 x7 q' k: S

! t9 s2 _4 l1 w8 p, D; e% h坦率,可以是一种风格,但也可以成为一种武器。在你要表露自己的“坦率”之前,先问问自己, "这值得吗?"' r8 t) n4 O. e! R  i. K: ]* B

0 m& {: S$ ^: h3 W' {1 F这里有一个简单的测试,可以用来帮助你避免破坏性的评论。在说话之前,先问问自己:
+ b& x# |# @. L8 [' f8 P5 o* M, O: e
1. 这对我们的客户有帮助吗?
- y) h& J5 T- Z/ y* n( N. e
  ?% G0 \# c( U8 I( ]2. 这对我们公司有帮助吗?# ?2 ~6 i+ O+ z, E

. O- A7 ?& @5 x5 K* H3. 这能帮助我们的谈话吗?
) X" l. B2 N( _2 @
! K# n) H; J' D: U' ^4. 这对我的谈话对象有帮助吗?
5 g: b7 c9 r! {$ g( h3 z4 d/ G9 O, a) U$ L; N: _, j. {' O
如果答案都是否定的,正确的策略就是:不说!, U% K9 L  k: f' {

' C% v2 ~3 g' w' D' w4 T4 k习惯性错误5:- x5 ]3 ]/ K8 o( D1 \, J
喜欢用 "No/But"等口头禅,来开启谈话
, R/ R- ]$ H; `: M$ ]好胜心强的人,很容易陷入一个习惯,那就是用 "不"、"但是 "或 "然而 "等口头禅,来开始自己的观点。) e1 ^( Y: ~$ R& m
. b9 X+ l/ d: ~6 }3 b1 Q
不管你的语气听上去有多友好,这都成为了扼杀对话的捷径。因为你给对方的信息,就是 "你错了",而不是 "我们来讨论一下","我很想听听你的想法"。) E7 b8 j+ s: X. k9 T1 C% I

0 P1 ?4 O" t6 D+ |' p  r6 `) g& {你不妨有意识地记录一下身边每个人使用 "不"、"但是 "或 "然而 "等词汇来开启对话的次数。你会对这些词的常用程度感到震惊。8 K4 Y8 ^- d4 r

6 _6 r( {) u; y. |& K7 ^  v我对我的客户也使用这种技巧。实际上,我甚至不假思索地统计他们对这三个词汇使用情况。
8 j% }2 _/ H  _
* q: }4 ~7 O: Z  [- P$ z这是一个非常重要的指标!3 L. L. c, L+ |+ E+ f; Q3 ^
- O% w3 H1 ~* w) H5 @
在与客户的初次会面中,如果我发现对方这个习惯特别明显,会直接打断对方,说:我们谈了将近一小时,你是否意识到,你已经用 "不"、"但是"、和 "然而”,来回应我17次?
2 X1 D3 n# z$ y3 I( h
5 n* _- Y% B4 M& \! l这时,他就会开始认真反思并尝试改变这样的行为。
6 N7 j  y, ~+ P$ h7 i  E4 I  V0 C
如果这是你自己的习惯挑战,你可以为自己做这个小测试,就像衡量其他人一样简单。  T- d1 a" p+ g% f' e- j$ G
$ z& D9 \) K8 j4 k% y8 \
不要试图为自己的立场辩护,开始监测你用 "不"、"但是 "或 "然而 "来开头的谈话有多少次。- u3 n$ f4 r! ^9 B

/ t) t9 g( ~7 P9 h) C- [习惯性错误6
' I. x1 H5 q9 w6 L- @肯定他人,喜欢用 "Yes,but"的句式
7 \1 Q0 N. ?6 A3 ]; V7 n; w: h前面我们已经说过,你在组织中的职位越高,就越需要让别人成为赢家,而不是让自己成为赢家。你越是想成功,就越要帮助他人去赢,这才是真正的赢!8 A5 E0 t, G; ]2 U5 \: t
5 x% ]+ O+ \8 ]( ^$ Y
对于领导者来说,意味着要密切关注你如何给予对方鼓励,如何帮助别人变得更好。8 B7 K) y1 Y) j0 d9 J

& E' R3 i  N, z8 f7 H' |我们习惯说:“这很好(Yes)...但是(But)..."。很多领导者,在肯定他人时,总是先来一番表扬,然后再加个but。也许这样可以帮助你树立专业知识或高于他人的权威性,但你的表扬很可能已经变味。% O! j" i7 p/ A8 f# Q" P, K4 C
1 E# |0 ~8 D: U2 \' c
因为对方接受到的信息是:“but”后面的转折才是重点,而“but”前的肯定只是铺垫。久而久之,对方会形成一个印象:你前面的肯定或赞美并不真诚。
( {, X& w3 U+ j3 o2 c' Z! E# i, \" ?6 n( H6 r; N
如果你也认为自己有“Yes,but”的习惯,下次在回应他人时,记得留意一下自己的聊天模式。当对方提出建议后,不妨深吸一口气,让自己在 "Yes "的地方多停留一会。5 e% a) Q, F  L' s
$ y. g8 E" R& T3 D$ r7 ~
另一个建议,尝试将“Yes,but”改成“这很好(Yes),而且(And)"。' v! Y- O- `- e6 c3 X, d" _

8 D5 ^  p" w# x/ MAnd是什么意思呢?我不仅接受到你的信息,我还将在此基础上增加一个新信息给对方。它的价值就在于,你的建议触发了我的创意,我们已经开始协作并进入正向循环。
( Q% X0 y* j" j: R
7 l# o, p6 A2 N* I在马歇尔看来:% s9 O! v$ c. n. Y
' W( [7 L3 ~; X% b4 O$ ^  M
已经取得一定成功的人,常常会被过去的成功模式和习惯行为所困,他们既没有意识到自己过去取得的成功也存在着行为上的缺陷,也不明白当前这些习惯性行为,正阻碍着自己发挥最大的潜力,取得下一个成功。
0 G3 U) a2 Y: l% a9 s  B0 o, Y5 m+ i- @9 u6 U. y9 b
最后的最后,马歇尔提醒所有的领导者和希望实现自我发展的朋友,如果你想实现任何改变的话,最好的时机就是现在。

该用户从未签到

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发表于 2021-3-1 10:35 | 只看该作者
马歇尔是全球领导力发展领域的思想先驱,也是美国身价最高的明星高管教练,他不仅为众多全球卓越企业的CEO和高管担任过领导力教练,同时拥有多部华尔街日报畅销排行榜著作。
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