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全球顶尖领导力教练谈“领导者常见的6个坏习惯”

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发表于 2021-3-1 09:47 | 只看该作者 回帖奖励 |倒序浏览 |阅读模式

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他被称为全球第一的领导力教练,曾获美国管理研究院颁发的终身成就奖,他辅导的被教练对象包括世界银行行长、沃尔玛CEO、前福特CEO等。这位国际教练界的重量级人物,就是马歇尔·戈德史密斯(Marshall Goldsmith)。' n) ?( z7 u7 j+ s# W& Z6 l: U- S
- L% ?  r. d$ [# b1 [6 Q; l: ^+ k
马歇尔是全球领导力发展领域的思想先驱,也是美国身价最高的明星高管教练,他不仅为众多全球卓越企业的CEO和高管担任过领导力教练,同时拥有多部华尔街日报畅销排行榜著作。
2 C8 ]$ |8 B& Z2 r4 D+ j
( g9 z% F8 F4 l5 O  ^在马歇尔看来,很多领导者,到了一定的发展和成功阶段,个人成长就会停滞不前,这正是因为他们通常意识不到自己的一些习惯性错误导致的。, @" y/ _- e7 u) @9 a

% T6 G) g# k* F) H# }, I4 S" d. C" v# s阻碍人们持续成功的因素,既不是智力与技能,也不是能力和经验,起决定性作用的,是一个人的习惯性行为。2 _8 E$ V, n# ?4 ?+ ?& S4 a5 z( W

3 N) B2 T: F: p4 G# H在本篇,我们编译了马歇尔认为领导者常犯的一些习惯性错误,他认为我们学习了太多要做什么,却很少学习要停止做什么。相信不管是对领导者,还是希望持续发展的朋友,都会有所启发。
+ Z4 Q9 c4 O# k+ C& c, W( m3 ?+ w- K: z6 U9 Z: I$ ~+ H
以下敬请enjoy:3 g! n7 u- {# [. a- Q& f

" z0 y" R$ V9 I& t1 @5 T0 E  A: O领导者常犯的6种致命错误6 p* c9 C# ^9 B2 G
习惯错误1:
- A: T, H" S3 H' F; Y花很多时间去学习“要做什么”,而不学习需要“停止做什么”
2 k0 b+ n2 v: a- r. x作为彼得·德鲁克基金会的10年董事会成员,马歇尔有很多机会聆听大师德鲁克的演讲。在这段宝贵的时间里,他认为德鲁克教会自己关于人生和领导力最重要的课程之一就是:/ n0 x, @- s$ K( k1 J
. P! s& y1 ~0 G; F/ L
我们花很多时间,来帮助领导者要学习做什么。
9 a( V, I9 n/ x% q" p9 W4 m+ I7 E: H; e1 n( z
但我们却没有花足够时间,教导领导者该停止做什么。
% g) x. l8 a: p6 K7 ?/ s: O% P; X1 g4 V
我见过一大半的领导者,不需学习做什么,而需要学会停止做什么。
$ U+ |" g* o4 X) B9 g  b8 O9 r' |$ m& |5 k* V
不管是领导者还是组织,都关注对积极行动的承诺,以及保持前进的动力。同样,大多数组织中的激励制度,也是为“做了什么”而设立。例如,我们会因为做对了一件好事得到表扬,却很少因为停止做某些事得到鼓励。0 n& E7 L+ n, K9 ?1 P* _
$ b4 N7 @/ O6 j) j$ s, A
如何在领导力发展过程中,学习 "停止做什么"呢?第一步,就是要确定你需要停止哪些行为。
. i- F3 l: g. k/ s) X8 J' F4 n# w0 O
; B2 }' W3 V. v- e1 s在What Got You Here Won’t Get You There一书中,我讨论了领导者的20个坏习惯。我见过的每个人、每位领导者,都有这些行为中的一种或多种,包括我自己在内。, L  v! |6 d6 T6 ^' N9 w5 t
/ N( Z3 |+ p9 X# E9 n7 W
回顾一下这份习惯清单。你占了几个?你是否认为这些习惯阻碍着你的领导力发挥?如果你和大多数人一样,答案是肯定的。那么,是时候该尝试停止一些习惯了。
! l) J( w  s+ s3 q; o% \# @$ c" w4 f
领导者的20个坏习惯
, Q" P/ }8 i& T! r1 r3 M4 W( e' @在回顾完这份清单之后,还是会有很多人不知道该“停止做什么”。如果是这样,以我多年辅导成功高管的经验来看,有一个坏习惯占比最高——那就是只想要"赢"。: S& a: j5 g' A4 S8 p$ j6 K. x* X

5 F  F  Y- q0 f5 c2 e习惯性错误 2
) Y# V3 {( L) D总是试图证明自己是对的,领导者要停止只想“赢”的想法
; e9 W/ D2 k4 c" n2 t只想"赢"的思维模式,是大部分人领导力发展的一大挑战,因为它几乎是所有其他行为问题的基础。9 y0 C' c3 l2 S- Q/ b/ f5 u
# ?0 k( ?( q6 A; I* e/ P2 X1 O
比如:* \/ q, F: @$ c+ f- W) c3 H' j

% B& L- {: y. N! V& h- 我们常常争论,通常是因为我们想让自己的观点占上风,换句话说,我们想在谈话中,“赢”过对方;7 @% P! K9 s! q" Q9 u

0 b- V* Y: a* _3 w' B( R, s; P- 我们贬低他人,通常是因为我们已将他人定位在自己之下;3 {1 v* s: \# g& v- H) \
" J( _# X% Z+ P& b4 Z& c" {
- 我们隐瞒信息,那是为了获得相对他人的比较优势;
$ H( H" _7 Z  A7 A
' S4 M$ q; ~- n- 我们徇私舞弊,那是为了获得盟友,让 "我们这边”占优势。
7 q$ v( \7 W6 v0 k- l! E( \5 o  a" K( p4 R! K! p7 y
仔细回忆一下,我们对“赢家心态”的痴迷,完全跨越了工作和生活范围。这种心态,不仅在职场,家庭和人际关系也常如此。越是赢家,越喜欢赢。无论它有没有意义,值不值得,我们想要的就是“赢”。% a+ E1 g4 y* G1 v3 j& e4 G  D
  E" e; c! h3 U' H% `" `
尤其对于成功人士来说,“不持续赢得胜利”本身就是挑战。
/ Y; Q% p4 v7 n# a- B( v' x# ?) _* m) [/ y) C# y/ O
这里有一个简短的挑战,看看你是否有“赢太多”的习惯。大多数人都没有通过这个测试:
& A# Y6 B. T* t$ T; g/ j& I5 I  S; |- _! d5 y6 u' d) Y" z
你想去A餐厅吃饭,但你的丈夫/妻子/朋友想去B餐厅吃饭,你们发生了激烈的争吵。去B餐厅不是你的选择,因为你觉得这家店的食物或环境或服务太糟糕。( V+ ^; w, f: Z& |

+ y6 c+ ]. M' l& k) A: o那么,你会选择:1 d% f; G: @6 N4 ]+ `+ B% ?% R
7 i$ P; G9 L, N2 B! @/ ?
1)批评。指出对方是错的,如果对方听你的,就能避免错误。' Q! R$ d6 E; z1 E2 Z0 g
, W) I3 R! @* V4 y: s
2)闭嘴。并勉强让自己去尝试享受这个夜晚。
6 H, f6 c" ~5 m6 z1 \. u% _& x- b/ r9 I: ^; _( O
这是一个典型的关于"我会做什么/我应该做什么?"的案例。, f: D, ~, E: M4 |
  H! ?  Q) I4 `. U% ~: \1 W( Z
你会怎么做——批评食物。* l( g/ |6 C2 h

8 @  I9 |1 g- w* M; g5 m你应该做什么——闭上你的嘴!
, ]5 x+ W: f) u$ [1 P& x
' k; O* T: T1 |' G9 Q下一次,当你开始试图“赢”证明自己对时,请记得深呼吸并问自己:我到底在想赢什么?这真的是我想赢或需要赢的东西吗?这值得我去努力吗?
5 V  [1 D# J( G+ @# M5 c) S: r/ ]5 i2 n! K& l8 }7 S6 {* D  o  ^
如果我们能学会欣赏这种 "缺陷",并在所有人际关系中努力压制它,我们就能变得更加成功。" [# A* y  \6 R5 A2 x) J
" F. z2 S# E- B& F7 R
习惯性错误 39 v) k; E  C; D
在给员工鼓励或建议时,你是否总是试图增加更多价值
0 A( I5 C: E! @% w) r& F成功人士的一个典型问题,总是试图"增加更多价值",尤其在习惯做秀的领导者中很常见。
. L# M; \0 v7 A# C0 g" _% A9 x
( G6 s9 m- y# r8 ?$ x增加太多价值的问题是什么?想象一个场景:
5 `6 |4 m  H7 u5 q/ m+ r, o+ n7 K: T+ e  Y
一位精力充沛、热情洋溢的员工,带着一个她认为的绝妙Idea,走进你的办公室。她兴奋地与你分享这个想法。
% H& s  D$ C4 d& I7 G  L7 X* g: }. p5 R; a& Y( a
你也认为这是个好主意。但你不止对她说 "这是个好主意",还补充到 "你为什么不把XXX也加进去呢?你可以尝试用XXX的方式来执行?" , [' d, |; @" W% r+ z7 O' J
6 s" Y% Y9 ?# C$ F- w# p( x
当你这样表述完,虽然Idea的质量可能会提升,但员工的热情反而被打消不少,随之而来的执行力也会下降很多。因为,这不再是她的想法,而是你的想法。' _. x0 g3 p+ g* J

3 M# {7 i  }8 O& w4 L1. 执行的有效性=想法的质量 X 我对实现它的承诺: t: m3 _$ D8 e  S. m
很多时候,我们太纠结于如何提高想法的质量,以至于破坏了执行想法的承诺。领导者必须意识到,你在组织中的地位越高,就越需要"让别人成为赢家",而不是让自己成为赢家。
- w; p1 o2 @" [& u( x7 r2 s
+ `' q3 @5 a+ u7 G' Z9 d3 m我问我的教练客户J.P.Garnier,GSK前CEO,"在我们的教练辅导过程中,你学到最重要的一点是什么?" ( E8 v& l: B1 |7 O3 q7 V% L

( o3 r2 N$ X! M/ S# c1 y他说:  W3 [7 `9 H3 J2 ]5 J& }( Z
3 L1 x* j! }( O3 j5 m) E
你帮助我成为了更好的领导者,过上了更具幸福感的生活。# d0 g# T1 p* n" ?0 w
% B8 L7 f% s+ V2 p/ p2 |
你教会我,在说话前,我应该先停下来,深呼吸,问自己:“这值得吗”?
7 p6 H& E# R7 n( C* J- w
. ~8 F: _" ?' ?: A当我养成说话前先吸一口气的习惯时,我意识到自己要说的话至少有一半,是不值得说的。; B% ~+ @" D" d& D5 D

* y4 O) h9 ]) y& O- d) c即使我知道说出来可以给对方增加一些价值,但我更加意识到:什么都不说反而会有更多收获。
5 `1 r8 t8 [" B
2 i+ m' n6 |+ e+ m4 V6 C2. 人们常常把领导的建议当成命令: E5 q/ A+ J+ l( n
我又问J.P:作为CEO,你在领导力方面学到最重要的一点是什么?  K. o: x5 ]% B6 {8 v. h: r4 ~

7 `# r+ i( P2 \5 l- K4 C) P* ~他回答:
3 E" K( B) J% N+ n' u- V6 w9 h8 e" z5 I& O/ w% U
我学到了一个非常惨痛的教训:我的建议,会变成命令。8 H) v" O8 ]8 j3 G% u& ^
% Y; A- i9 X! K$ |+ p
如果它们很聪明,它们就是命令;
1 r* P, P0 Y% u  K# L! l
, U8 O- P, B4 D: \$ y! C% J如果它们很愚蠢,它们也是命令;; o2 `7 Z5 u& i4 }. X- B" ?6 B

# I1 O3 _5 U! U5 p5 C4 D如果我想让它们成为命令,它们就是命令;9 r; H: U5 J  f2 y/ m7 ]+ E
7 s+ e+ E0 _1 t/ Y& `( X
如果我不想让它们成为命令,它们依然是命令。, k& i# G; q. D

2 T. A# Y  Z3 `8 d+ Y6 c多年来,我在美国海军新将领的领导力课堂上,一直告诉学生这句话。我教他们的第一件事就是,只要他们拿到星星,他们的建议就会变成命令。
3 F" a9 P, a% c6 E  Q8 e- z
8 z- y) A  F5 j' {1 M3 a% l这对领导者意味着什么?意味着你必须密切关注你如何给予鼓励和建议。如果你发现自己说完"好主意",然后在后面加上 "但是 "或 "然而",那么要特别当心了,你已经给出了看似建议的命令。
% V2 j! a6 b' S
3 m% n, s, E4 ~% T我的建议是,在你说后面的建议之前,先吸一口气,问问自己:你将要说出去的话是否值得。当你有意识地觉察,很可能会发现:你不再增加更多价值时,对方会有更多的收获! / p$ f5 ]: y4 L7 ]) r! [( N

8 Q3 ]: v1 I/ a" V$ M3 Y- M5 j习惯性错误4:
7 m- a* H- a" c% H- G坦率可能成为一种武器,停止发表破坏性的评论或意见# M& k% B0 j  O8 s
这个习惯性错误,可能是我们最难自我诊断的习惯之一。! r" m! m2 m9 [6 s. k3 e

2 q8 o, y% s9 W  O2 u破坏性评论,是我们有意或无意发表的讽刺性评论。它们没有其他目的,只是为了贬低别人,伤害他们,或者宣称自己 "高人一等"。它们与增加太多价值的评论不同,这类评论只会增加他人的痛苦。; u5 q$ W6 P2 T

7 k7 W9 }) p4 h) R1 Q7 ^$ M& A破坏性评论最大的特点是,不易被自己察觉。如果你让一个有此习惯的人,尝试列出他过去24小时所做破坏性评论,他们脑中可能会出现一片空白。. m( ]/ a) B( T* H

5 g; u. G/ l+ P2 G8 J* B) u: p因为大多数人都无意识地发表这些言论,自然也就不记得。但对方却记得。换句话说,我们不认为自己有发表破坏性评论的习惯,但了解我们的人可能看法完全不同。4 X8 Q/ ]/ a6 t

! ^5 Z+ b0 |+ A. [坦率,可以是一种风格,但也可以成为一种武器。在你要表露自己的“坦率”之前,先问问自己, "这值得吗?"' _) u8 N- |4 Q
9 S9 X9 G" O+ E' J0 u
这里有一个简单的测试,可以用来帮助你避免破坏性的评论。在说话之前,先问问自己:
( P9 `$ I' e/ q8 R' k( R# U$ [
3 E& v6 n- D) D% N2 A/ U# v' J1. 这对我们的客户有帮助吗?
# b. K' [$ s6 p2 C0 U) v* c* W! J/ ~3 i
2. 这对我们公司有帮助吗?1 |, H& }  I% X: V% _5 ^) z
" `8 k1 e% Z& [1 P- z3 J
3. 这能帮助我们的谈话吗?
' X  w$ c5 G# A% k  ~: _) w( v. W8 x5 g0 V5 A: c- ]( X; R
4. 这对我的谈话对象有帮助吗?6 a- X  [1 d! Q8 n6 [8 `

; X' F5 S9 J8 O' ]/ r; c4 s如果答案都是否定的,正确的策略就是:不说!
) `  W/ T3 n" D0 g/ r
3 N+ W+ X+ e& ?  s$ g/ t) I" X习惯性错误5:
8 ]+ {) r& h7 @喜欢用 "No/But"等口头禅,来开启谈话
+ p7 V. H7 y* m) N; u好胜心强的人,很容易陷入一个习惯,那就是用 "不"、"但是 "或 "然而 "等口头禅,来开始自己的观点。
8 Y5 ^5 Q: v* @- ~/ b  b2 V/ I6 M; }+ ]+ }' c- ^  g
不管你的语气听上去有多友好,这都成为了扼杀对话的捷径。因为你给对方的信息,就是 "你错了",而不是 "我们来讨论一下","我很想听听你的想法"。, K- Z; a: g( L) }( V+ u% K3 ^
1 t. h" ^) v2 [8 E: U+ O
你不妨有意识地记录一下身边每个人使用 "不"、"但是 "或 "然而 "等词汇来开启对话的次数。你会对这些词的常用程度感到震惊。7 I! I$ y- r, U- W( h3 F

) a3 y7 [5 r/ @- {& w3 ~- x4 D我对我的客户也使用这种技巧。实际上,我甚至不假思索地统计他们对这三个词汇使用情况。- L( Y5 W" n0 n3 z& v3 G
: _2 M* {# N' ~7 s" O
这是一个非常重要的指标!
# U1 V/ \0 ^" r* m: g
7 ~. E4 r- g0 i% L8 E* D( M; K在与客户的初次会面中,如果我发现对方这个习惯特别明显,会直接打断对方,说:我们谈了将近一小时,你是否意识到,你已经用 "不"、"但是"、和 "然而”,来回应我17次?
- Y6 h" S4 Q7 c8 O5 w$ L
( B. M% s" q; |/ {( H这时,他就会开始认真反思并尝试改变这样的行为。
4 j0 ?  F0 P0 _$ V& U, b7 y
2 Q$ n; S% g6 ]/ H  S如果这是你自己的习惯挑战,你可以为自己做这个小测试,就像衡量其他人一样简单。
; ^: t, N9 Y3 o0 X" X2 B  R2 n
4 F1 x, g" S7 U) y$ H- _$ E/ d不要试图为自己的立场辩护,开始监测你用 "不"、"但是 "或 "然而 "来开头的谈话有多少次。& g7 a1 k$ t: G2 y$ A4 J

; R' |$ j0 |9 ]1 S习惯性错误6
) X+ [5 Z" D. c肯定他人,喜欢用 "Yes,but"的句式& r! N" i' Z& Z$ x) i" S' N
前面我们已经说过,你在组织中的职位越高,就越需要让别人成为赢家,而不是让自己成为赢家。你越是想成功,就越要帮助他人去赢,这才是真正的赢!* z6 m" j7 N! P0 I  {1 M
9 a6 O% \' \4 l5 v7 g
对于领导者来说,意味着要密切关注你如何给予对方鼓励,如何帮助别人变得更好。6 U; S$ ^& [" D& A5 E" s' T: ]. [" v
1 o$ J7 d: b) l% |# h. R; l
我们习惯说:“这很好(Yes)...但是(But)..."。很多领导者,在肯定他人时,总是先来一番表扬,然后再加个but。也许这样可以帮助你树立专业知识或高于他人的权威性,但你的表扬很可能已经变味。9 ]  q& u3 J$ w* h8 I

, V1 T! S& }5 I3 `. o因为对方接受到的信息是:“but”后面的转折才是重点,而“but”前的肯定只是铺垫。久而久之,对方会形成一个印象:你前面的肯定或赞美并不真诚。
* t( w( b# j! E: j
0 ^6 `" o8 O/ ~' q如果你也认为自己有“Yes,but”的习惯,下次在回应他人时,记得留意一下自己的聊天模式。当对方提出建议后,不妨深吸一口气,让自己在 "Yes "的地方多停留一会。8 {1 L# \0 g" d: L
& z6 R% x! G( x$ p
另一个建议,尝试将“Yes,but”改成“这很好(Yes),而且(And)"。  o. \3 k! e# D! C2 F  I

3 \5 L. }1 p& u) Z/ u5 c0 DAnd是什么意思呢?我不仅接受到你的信息,我还将在此基础上增加一个新信息给对方。它的价值就在于,你的建议触发了我的创意,我们已经开始协作并进入正向循环。3 \6 z& T, D9 x

: G7 s1 o# G$ S0 p9 {在马歇尔看来:
) p: E  z6 D% _9 L# x' I1 Y0 e! n$ v! T: p# z: n
已经取得一定成功的人,常常会被过去的成功模式和习惯行为所困,他们既没有意识到自己过去取得的成功也存在着行为上的缺陷,也不明白当前这些习惯性行为,正阻碍着自己发挥最大的潜力,取得下一个成功。3 L. Z0 G' |/ t; S) _8 |

3 I! f7 Q  W6 |最后的最后,马歇尔提醒所有的领导者和希望实现自我发展的朋友,如果你想实现任何改变的话,最好的时机就是现在。

该用户从未签到

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发表于 2021-3-1 10:35 | 只看该作者
马歇尔是全球领导力发展领域的思想先驱,也是美国身价最高的明星高管教练,他不仅为众多全球卓越企业的CEO和高管担任过领导力教练,同时拥有多部华尔街日报畅销排行榜著作。
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