TA的每日心情 | 开心 2020-7-31 15:46 |
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邦哥说:' s" a+ j! {3 J' G1 r' o
管理是企业的基石,高管团队更是企业的宝贵财富!
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作为管理者,如何成为企业创始人的左膀右臂,与创始人同频共振?
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在企业的发展过程中,高管要面对哪些难题?又该如何解决?
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让我们走进今天的文章一探究竟。: e! S7 X9 g+ Y5 b; _) i
T2 i/ R2 r0 s! D0 j4 s演讲正文:
9 \& W8 K/ g; U5 d很高兴为大家做分享!
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1 C" g6 ~/ r' v) q9 Y U作为企业高管,如何才能与企业创始人同频共振呢?你要搞清楚三件事:
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" ~! J: }5 k2 }4 S( H% t7 \8 [第一件,要“知己知彼”,知道你的老板想要什么;第二件就是搞清楚定位,投资都要做尽职调查,要对企业知己知彼,高管也要明确自己在企业的定位;第三件就是方法论,我们要怎么做,这也是非常重要的。
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' ?; z: m% w! q; o2 q+ M什么事最让企业创始人头疼?
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; m5 t( X) L( ]( s我们之前做过调研,发现创始人普遍缺钱。但除了缺钱,大部分创始人的第一痛点都是团队。8 a9 Q; }& B) a
' F8 i2 y6 c6 B0 B% D' X) y: c我们在给企业投资时,通常也比较关注这家企业的团队状况,看是否有凝聚力,学习力强不强。
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* R( Z. ^8 c' }而企业高管对老板最痛苦的地方,总结起来有两类:一类是无能,还有一类就是无方。 M$ j- m4 h( w8 _/ l3 w2 p7 n
2 H2 l! U8 @5 X' T# h很多高管常常抱怨自己公司的老板什么都不懂,但如果你自己出来做公司、创业,你就会发现,原来的老板还是很牛的。
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我这几年创业有个很深的心得体会,就是从没有想到创业这么难,如果早知道有这般辛苦,可能当初就没有勇气离开了。
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: W6 T2 U" U4 B$ x o正所谓“在其位,谋其政”,站在老板的位置上,老板获取的信息肯定比你要全得多,而你掌握的信息往往片面,你看到的东西也跟老板不一样,所以你们的关注点也就不同。
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/ W ^5 J( y7 b0 f你说企业应该加强研发,产品要赶快上市,可是老板知道市场还没有准备好,他得先解决这个问题,所以你们的信息是不对称的。
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/ a# a: q9 w# A/ P: y. r) a- g# T" A ?作为高管,你一定要有换位思考的能力。
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我们很多时候都在抱怨老板的无能,但你自己换位想想,其实老板是非常不容易的。" w3 i E$ q) d u) L C
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我们常常讲企业文化,每个公司也都有自己的企业文化。 4 }5 l/ J% B7 y2 D
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几十年前的战争年代,为什么大家都要参加工农红军?因为红军有一个梦想,就是“打土豪,分田地”。这与我们的企业文化类似,企业文化就是使命、愿景和价值观。
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关于这三者的关系,阿里巴巴的总参谋长曾鸣先生解释得很清楚:
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4 L- {: x" J9 @" s企业愿景定义了什么是好事,定义的是在公司看来哪些事情是值得做的;企业使命是讲人的,讲员工该干什么;靠什么约束员工行为呢?靠的就是价值观。
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如果公司有一个很大的梦想,但员工却不愿跟着走,在这种情况下要怎么做呢?8 `; ^1 ^ ~; V3 N3 T7 @
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想解决这个问题,你还要让员工明白两点:
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( u+ Q: |! Z ]9 J0 v第一是“你是谁”,让员工搞清楚他的定位,第二是“我想成为谁”,让员工对这个角色的工作内容非常明确。! q9 _$ Q! e8 L$ Y2 O; u
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* j+ V t2 M' v. o$ [: c; _7 C; z; N每个企业高管都想成为企业的合伙人,因为有很多人都很关心股份,关心他们的薪资,这些都是成为企业合伙人的结果。
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拉卡拉集团创始人孙陶然认为,“企业合伙人应该是“和创始人一样,站在全局高度,思考全局的人。”
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企业合伙人的视角要放在全局上,所思考的不仅是自己部门的事,还要站在跟创始人一样的高度,这个要求非常高。4 p/ i6 K) ^+ k* e6 w# }9 s i
: M+ [! m7 H9 \# V% o3 {9 m8 S- o但还有人的要求更高,柳传志说,把公司当作命根子来做的人,这才是合伙人。这似乎有点强人所难,但如果你真的把公司当成命根子一样来做,你才能收获相应的好处。 * D5 B4 P- X- T! h: ]9 G4 L' }( q1 N
$ E l, S1 E+ l9 z复星集团创始人郭广昌在湖畔大学有很多次演讲,他认为一个核心团队要能做到三点:
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5 Q8 M, S3 d# ]$ E; l- C第一是主动性,有强烈的意愿做事情,能够“指挥”老板,调动内外;第二是有担当,能对结果负责;第三是有创新力,不断归零,不断自我革新。/ y: |. W% I1 c4 b' I: A
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此外就是方式方法的问题,大家如果看到公司老板有不好的地方,就应该提出来,你有想法就要跟他沟通,可能你提10个想法,最后有8个都被否决了,但就算有两个能被采纳,也会为公司带来很大的改变。
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1 u" Q9 g) [/ C华为的任正非曾写了一篇6000字的文章,叫《管理的灰度》。( f9 ]* ~0 q3 \. }- @- K
) W. Q" V/ ]8 \ @- e' T9 z任正非谈到,我们要容忍不完美,我们对目标、对人要学会妥协。没有一个企业能够做到十全十美,我们如果希望别人做得完美,你就要先学会妥协,你妥协了别人才会跟你妥协,这是公司内部沟通的方法。
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7 I/ T1 X5 @) F# n大家可以去读一读《小米十年:一往无前》这本书,它的作者不是一位专业作家,没有那么多“春秋笔法”,但作者是用远镜头看小米,整本书几十万字基本都是客观的陈述,我问过小米的高管,他们都说书中的内容是真实的,没有一点隐讳。6 I. V. S4 [; W* L0 Y
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书中写到有一个叫张剑慧的女孩,她是雷军从金山带到小米的,她原来在金山做管理者,到了小米以后却弯下腰做客服,而且没有任何怨言。9 p, C( u/ J& y- Y3 _6 j0 X! m- U
# {# v9 N$ P* M) H但是她在做客服的同时,却想了很多公司经营上的事情,她给雷军提了很多建议,比如增加小米线下的维修点、把某些客服工人跟线下结合在一起等等,这些建议都被采纳了。
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张剑慧今天已经成为小米中国区的COO,掌管着小米重要的业务,她的成长对我们很有启发,她看到了很多问题,但是每次她看到问题时都不会抱怨,而是想办法去解决问题。. ~, T$ ^' L2 ~' @' N. [' V
9 f, @) a) w6 g3 `7 ~我们都听过“任正非批评大学生”的故事。
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有一位清华的博士去华为,给任正非写了一篇千字书,任正非觉得这个博士讲的有道理,把他连升三级;第二年另一个高校的才子给任正非写了篇万言信,但是通篇只讲问题,不讲解决方案,把华为彻底否定了。
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' Z& ^- {6 V1 s/ d任正非对这封信做了回复:“此人如果有精神病,建议送医院治疗,如果没病,建议辞退”。5 m, o2 o, c# w3 G
! G( L+ E! j! ?马云也说,在阿里没有待满三年,不要跟任何人谈对公司战略的看法。
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% ~4 K% F) e- l: z企业在管理者的共同努力下会成长得很快,但并不是每个人都能跟得上节奏。企业第一个阶段要解决产品跟市场的问题,第二个阶段要解决复制的问题,还要从管理上解决整个公司组织能力的问题。
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5 u4 u! w3 Q& @4 q企业做大以后,管理者跟老板的关系也会发生变化。/ `" D9 [: f* ~. G3 {" g
% O1 R6 C/ d9 p8 F这时公司会引进越来越多的人,管理者跟老板的关系会变得很微妙,如果你不能成长起来,跟他一起保持步伐,你就很容易被取代。$ o6 n! Z: I0 m
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! h5 |, ^. [+ h' s$ k9 ]# L高管在企业做大以后常常会面临三个难题:2 o5 a' ?* g& t# c
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第一就是在团队中意见相左;第二是团队的学习力差;第三是你的个人能力跟不上,或者同事跟不上。
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当团队意见不一致、老板不能决断时,就要勇于尝试。
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张一鸣当年觉得短视频是一个有前景的发展方向,但却不知道具体怎么做,于是他做了20多个产品,结果“抖音”就这样诞生了。/ C4 K4 C3 Z$ @% \
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企业要经常复盘,要总结到底是你对还是我对,更要赏罚分明,通过这种方法才遴选人才,张小龙就是这样被提拔出来的。
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如果团队的成员不合格要怎么办?
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一个好的做法是,他第一次犯错的时候要在私下里批评;第二次再犯错,要公开批评他,让团队知道这个人犯了错;事不过三,如果还犯错就要把他开除,或安排他做其他的事,发挥他的特长。( n+ D9 Y2 N+ z" A3 R9 x
! T' g8 l; H7 ]' t- C' N. R" P最后总结一下:! @# i8 D- [. n- {0 q
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高管如何与企业领创者同频共振,首先你要摸清老板的意图,做到知己知彼;还要掌握各种做事的方法,要把自己的立场摆正,以创始人的角度来思考,以全局的思维看问题,这样我们做事就能更豁达,彼此之间的相处也会更融洽。 |
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