为什么你做的决策无法执行到位（管理者必读）

wushy

导读：管理者日常最重要的管理行为之一，就是快速决策，并保证这个决策是有效的。经常有很多人问我，怎样保证决策正确，我几乎无法回答这个问题。如果我们的目的是寻求决策的正确性，我们其实已经偏离了决策的方向。
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决策的目的是为了执行
! S0 O  ~9 B  n首先我们要明确的一点是，决策是为了能够执行，而不是追求正确性，或者说，决策正确性指的不是决策本身，而是决策得到执行的结果。

: x( Q" k1 F$ l& n我们常常在判断一家企业的决策对或错的时候，其实并不是看这个决策本身，而是看这个决策是否能够最后获得执行并取得决策的效果。
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其实对于决策来说，主要是看决策者做出决策的时候，能不能让决策执行到位，而且是否可以坚持到获得决策结果。
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所以常常有人讲，经理人其实最后是意志力的比拼，并不是对错的比拼。就是谁能挺到最后，谁能活到最后，大概谁就是对的。

今天我来讲解决策，重点是在于：做出决策之后，能不能够确保决策获得真正执行。

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我们在决策中常常犯一个错误
我们来看下图：

选择决策和解决问题的区别
4 |, S- Z" Q8 ~9 v1 r图：选择决策和解决问题的区别
0 s' o2 e, _: s1 Y. ?从步骤1「识别问题」开始，到步骤6「选择方案」，这个过程是决策过程。决策本身就是选择（步骤6）。但是如果我们把决策落地执行的话，就要解决问题，而不是做出选择。
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也就是说，决策是要解决问题而不是简单做出选择。如果简单做出选择，只是完成了决策的过程，而决策本身是要解决问题的，只有把问题解决了，决策才会获得结果并被检验。

这张图说的意思是什么呢？如果要获得决策结果，就必须保证执行决策的人从步骤1就开始参与决策，也许他们没有决策的选择权，但是必须在决策的全过程中。只有这样，决策才会获得落实，也才会获得结果。

2 M: L. r+ x; U- y也就是说，如果我们确保决策是可以执行到位的，那么执行决策的人开始就要参与决策，从步骤1“识别问题”开始就要参与。我们绝大部分犯错误的地方，就是做出决策选择的是一组人，执行决策的是另外一组人，因此决策就无法获得实施。
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: W) y5 K7 b6 L5 d英特尔退出DRAM事业：
5 x- d/ s- U& Z' A' z执行者的参与，保证决策得以成功
: I, H  U( F9 }9 G( e  B" I我们看看英特尔公司的例子。1984年，外部环境的变化以及英特尔公司内部环境所遭遇的种种挫折使得DRAM这一产品面临着巨大的危机，英特尔公司发现他们很难对外部环境的变化做出有效的回应。1984年11月，英特尔公司的管理层清楚地预见到，公司应该依靠生产微处理器来实现其未来的发展，因此决定退出DRAM这一产品。
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4 O9 H- {+ o7 p7 C; C% j5 \$ u对于英特尔公司来说，做出这一决定是非常艰难的，因为DRAM是公司15年前发明的具有绝对竞争力的产品，即便是在1984年，这个产品依然是公司的技术驱动器。但是，当公司发现该产品将要无法回应市场变化的时候，毅然决然放弃，并将这一市场让给为数不多的日本企业和美国的竞争者。
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5 Y) J- G; V; ~: Q在接下来的10个月时间里，大量的中层经理人员参与制定并实施退市的决定引发的一系列决策，包括在保持客户对公司信任的同时，重新部署公司资源（包括技术、工艺和制造能力）。
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在英特尔公司的内部分析会上，安迪·格鲁夫将DRAM描述成英特尔公司的一个完全成功的产品，他认为DRAM业务支撑了英特尔公司十多年，为公司开发了很多资源，在最需要的时候可以在英特尔公司内重新进行资源配置。
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$ r. w$ g& p/ y更重要的是，DRAM是英特尔公司在正确的时间选择的退出产品。正是这个选择，让英特尔公司明确了和变化市场的关系，也学会了如何创新地整合外部资源。
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英特尔公司的例子说明，决策需要执行的人全员参与，这样决策才会获得成功。
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这是决策的第一个重点，即做任何决策时，首先不是判断这件事情要不要做，而是判断能不能找到人去做。

杰克·韦尔奇在带领GE高速成长的时候，很大一部分的增长是通过购并方式获得的，GE也是购并成功率最高的企业之一，而其成功的关键因素是：找到实施购并的经理人，并让这个经理人从了解情况开始就参与购并的全过程。
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因此，做出决策选择之前，要先确定谁来执行这个决策，之后才开始展开决策的过程。相反，我们几乎没有判断这件事谁去做，而是先把决策确定下来，再考虑谁去做合适。

这个决策一旦下来之后，安排去执行决策的人就要花很多时间来理解这个决策，来消化这个决策，更多的人也许会去评价这个决策，而不是去执行，一旦实施地不理想，就开始更换执行的人，或者更换决策。

这恰恰就是决策不到位的主要原因，其根本性的错误是把决策和解决问题区分开来，其实决策本身就是要解决问题。

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因此，做出决策选择之前，要先确定谁来执行这个决策，之后才开始展开决策的过程。相反，我们几乎没有判断这件事谁去做，而是先把决策确定下来，再考虑谁去做合适。