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为什么你做的决策无法执行到位(管理者必读)

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发表于 2021-2-20 09:59 | 只看该作者 回帖奖励 |倒序浏览 |阅读模式

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导读:管理者日常最重要的管理行为之一,就是快速决策,并保证这个决策是有效的。经常有很多人问我,怎样保证决策正确,我几乎无法回答这个问题。如果我们的目的是寻求决策的正确性,我们其实已经偏离了决策的方向。
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  s. U5 ]2 w# U: K0 I; w" y& y决策的目的是为了执行0 `  z: h) M; {; D1 B- `3 A
首先我们要明确的一点是,决策是为了能够执行,而不是追求正确性,或者说,决策正确性指的不是决策本身,而是决策得到执行的结果。$ h0 N5 }8 f) ]/ J; O/ T! `( ~5 o

- E; R7 B7 {6 Y0 l/ i, A3 {我们常常在判断一家企业的决策对或错的时候,其实并不是看这个决策本身,而是看这个决策是否能够最后获得执行并取得决策的效果。  U$ h# q+ v5 X- T9 z& |0 j; b
8 t" B$ g+ @/ {3 W
其实对于决策来说,主要是看决策者做出决策的时候,能不能让决策执行到位,而且是否可以坚持到获得决策结果。6 X4 q" ]7 r6 \( v# N( N- J
. P3 r  Q3 h+ `, V' N  @: m) E
所以常常有人讲,经理人其实最后是意志力的比拼,并不是对错的比拼。就是谁能挺到最后,谁能活到最后,大概谁就是对的。8 T# p/ e% v7 J4 I! N

6 P- f* v' {0 _; `3 }) l! T今天我来讲解决策,重点是在于:做出决策之后,能不能够确保决策获得真正执行。
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02
9 w) G5 q( S; e% N我们在决策中常常犯一个错误& {4 b; \2 U0 C8 }) t
我们来看下图:2 F* E' n. S& y6 i8 c7 I- J* C

# q- r5 F: N1 h; F7 q! `( m% n选择决策和解决问题的区别
4 p5 s+ s# F! I1 |& A1 ~" e图:选择决策和解决问题的区别
' B' c# x4 s4 R1 |. l2 ]! c从步骤1「识别问题」开始,到步骤6「选择方案」,这个过程是决策过程。决策本身就是选择(步骤6)。但是如果我们把决策落地执行的话,就要解决问题,而不是做出选择。
  J# j5 \' \+ o& v
" Q1 I' ~" n# U( H& D" i- s8 d也就是说,决策是要解决问题而不是简单做出选择。如果简单做出选择,只是完成了决策的过程,而决策本身是要解决问题的,只有把问题解决了,决策才会获得结果并被检验。5 c5 z1 E" E$ I5 l5 C  w! ]
4 S) w% h. w6 ~" e- m9 S
这张图说的意思是什么呢?如果要获得决策结果,就必须保证执行决策的人从步骤1就开始参与决策,也许他们没有决策的选择权,但是必须在决策的全过程中。只有这样,决策才会获得落实,也才会获得结果。& d3 T; r: D7 f

5 j& m5 c* {2 V+ B5 m也就是说,如果我们确保决策是可以执行到位的,那么执行决策的人开始就要参与决策,从步骤1“识别问题”开始就要参与。我们绝大部分犯错误的地方,就是做出决策选择的是一组人,执行决策的是另外一组人,因此决策就无法获得实施。4 x2 h% B2 n2 G% C% ?4 ?* R( |

6 @+ k; h7 v+ r/ ~) b8 x- R2 U* @03& Y2 {4 w$ h0 l2 F! v
英特尔退出DRAM事业:$ D  ^+ L+ [, C
执行者的参与,保证决策得以成功
. O  a5 ]4 C0 p, z' h我们看看英特尔公司的例子。1984年,外部环境的变化以及英特尔公司内部环境所遭遇的种种挫折使得DRAM这一产品面临着巨大的危机,英特尔公司发现他们很难对外部环境的变化做出有效的回应。1984年11月,英特尔公司的管理层清楚地预见到,公司应该依靠生产微处理器来实现其未来的发展,因此决定退出DRAM这一产品。6 `; ]8 I( O) B5 y4 v

6 q7 A, Q; V$ ?. ^5 s+ h( }对于英特尔公司来说,做出这一决定是非常艰难的,因为DRAM是公司15年前发明的具有绝对竞争力的产品,即便是在1984年,这个产品依然是公司的技术驱动器。但是,当公司发现该产品将要无法回应市场变化的时候,毅然决然放弃,并将这一市场让给为数不多的日本企业和美国的竞争者。
3 z/ }# O, y7 O( o+ H
2 c! a6 K  h% S" x" j0 I5 J在接下来的10个月时间里,大量的中层经理人员参与制定并实施退市的决定引发的一系列决策,包括在保持客户对公司信任的同时,重新部署公司资源(包括技术、工艺和制造能力)。
! Q1 y- A2 r- L0 I
* }+ a( l: Q. }  g5 \4 [) F$ Z在英特尔公司的内部分析会上,安迪·格鲁夫将DRAM描述成英特尔公司的一个完全成功的产品,他认为DRAM业务支撑了英特尔公司十多年,为公司开发了很多资源,在最需要的时候可以在英特尔公司内重新进行资源配置。
+ O; n, j! l$ D- T6 |1 J6 c* m' L9 d/ `6 v: s3 E" C
更重要的是,DRAM是英特尔公司在正确的时间选择的退出产品。正是这个选择,让英特尔公司明确了和变化市场的关系,也学会了如何创新地整合外部资源。$ k" I# ?" Q; A
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英特尔公司的例子说明,决策需要执行的人全员参与,这样决策才会获得成功。& H8 {! C$ j4 ?7 d$ q7 k8 I

# Z2 m8 B) X/ t这是决策的第一个重点,即做任何决策时,首先不是判断这件事情要不要做,而是判断能不能找到人去做。+ Q. K$ {: K4 I4 R0 X* \( S
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杰克·韦尔奇在带领GE高速成长的时候,很大一部分的增长是通过购并方式获得的,GE也是购并成功率最高的企业之一,而其成功的关键因素是:找到实施购并的经理人,并让这个经理人从了解情况开始就参与购并的全过程。% B! v2 ?% s6 N4 M8 i" k& D

: {5 `7 m' D2 M. k; }4 n$ U因此,做出决策选择之前,要先确定谁来执行这个决策,之后才开始展开决策的过程。相反,我们几乎没有判断这件事谁去做,而是先把决策确定下来,再考虑谁去做合适。+ ?" |9 ~% f# J% s+ P& a9 m& T8 U5 ?
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这个决策一旦下来之后,安排去执行决策的人就要花很多时间来理解这个决策,来消化这个决策,更多的人也许会去评价这个决策,而不是去执行,一旦实施地不理想,就开始更换执行的人,或者更换决策。* o% m" |" Y' w; Z9 g7 k3 g

1 |& y! j( r9 \0 }  U这恰恰就是决策不到位的主要原因,其根本性的错误是把决策和解决问题区分开来,其实决策本身就是要解决问题。

该用户从未签到

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发表于 2021-2-20 10:48 | 只看该作者
因此,做出决策选择之前,要先确定谁来执行这个决策,之后才开始展开决策的过程。相反,我们几乎没有判断这件事谁去做,而是先把决策确定下来,再考虑谁去做合适。
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