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为什么你做的决策无法执行到位(管理者必读)

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发表于 2021-2-20 09:59 | 只看该作者 回帖奖励 |倒序浏览 |阅读模式

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导读:管理者日常最重要的管理行为之一,就是快速决策,并保证这个决策是有效的。经常有很多人问我,怎样保证决策正确,我几乎无法回答这个问题。如果我们的目的是寻求决策的正确性,我们其实已经偏离了决策的方向。
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, S8 T& d9 m5 }4 n019 d' U6 j. K: W: I8 w( D5 c% y
决策的目的是为了执行7 [9 Z2 u1 F  S* G8 R
首先我们要明确的一点是,决策是为了能够执行,而不是追求正确性,或者说,决策正确性指的不是决策本身,而是决策得到执行的结果。2 t+ d0 c. X- V( R5 Y
" b( u- ]; }4 Q
我们常常在判断一家企业的决策对或错的时候,其实并不是看这个决策本身,而是看这个决策是否能够最后获得执行并取得决策的效果。. I+ P2 W" l# o' z( y

) B* p8 d- r, G4 z) b6 g+ C$ g5 p其实对于决策来说,主要是看决策者做出决策的时候,能不能让决策执行到位,而且是否可以坚持到获得决策结果。
8 t0 p3 e& ^4 j' ]4 C
% y2 E$ Y; y5 v  T+ E% z所以常常有人讲,经理人其实最后是意志力的比拼,并不是对错的比拼。就是谁能挺到最后,谁能活到最后,大概谁就是对的。
3 r8 H! ?: W, z) s% @8 K6 G
9 x. R' p3 A/ |) S) ^今天我来讲解决策,重点是在于:做出决策之后,能不能够确保决策获得真正执行。7 M1 w2 T$ y6 r* \7 L: ]" c

8 k& K9 q8 X& X. H/ }02
2 Z$ z& S+ ]* b9 ~7 V# x( t我们在决策中常常犯一个错误
4 Y1 M( N4 @* E  C我们来看下图:
4 S! D4 J: Q# [" _+ l( ?1 }9 ?; l
" n1 [( i+ K8 `1 {4 J" l( m选择决策和解决问题的区别
3 W0 }) t1 R6 N. D7 Y$ v  j图:选择决策和解决问题的区别  L; a9 R0 E6 _
从步骤1「识别问题」开始,到步骤6「选择方案」,这个过程是决策过程。决策本身就是选择(步骤6)。但是如果我们把决策落地执行的话,就要解决问题,而不是做出选择。- r$ s9 k; t/ e( Q9 g

+ t% n% E$ z8 {" K8 M; ~: C也就是说,决策是要解决问题而不是简单做出选择。如果简单做出选择,只是完成了决策的过程,而决策本身是要解决问题的,只有把问题解决了,决策才会获得结果并被检验。& e7 s1 F& Z+ s1 I) f! t

& G! C# E3 U# ?& `  |3 |* J/ }  H7 [这张图说的意思是什么呢?如果要获得决策结果,就必须保证执行决策的人从步骤1就开始参与决策,也许他们没有决策的选择权,但是必须在决策的全过程中。只有这样,决策才会获得落实,也才会获得结果。
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" q; k* G0 Y! j& Y: S) v( o也就是说,如果我们确保决策是可以执行到位的,那么执行决策的人开始就要参与决策,从步骤1“识别问题”开始就要参与。我们绝大部分犯错误的地方,就是做出决策选择的是一组人,执行决策的是另外一组人,因此决策就无法获得实施。
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" I2 Q8 w" Q  m5 F1 A4 n英特尔退出DRAM事业:
( i. W$ S1 G6 l5 e执行者的参与,保证决策得以成功
- x* G5 b" @% p: A" h2 l' J我们看看英特尔公司的例子。1984年,外部环境的变化以及英特尔公司内部环境所遭遇的种种挫折使得DRAM这一产品面临着巨大的危机,英特尔公司发现他们很难对外部环境的变化做出有效的回应。1984年11月,英特尔公司的管理层清楚地预见到,公司应该依靠生产微处理器来实现其未来的发展,因此决定退出DRAM这一产品。
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对于英特尔公司来说,做出这一决定是非常艰难的,因为DRAM是公司15年前发明的具有绝对竞争力的产品,即便是在1984年,这个产品依然是公司的技术驱动器。但是,当公司发现该产品将要无法回应市场变化的时候,毅然决然放弃,并将这一市场让给为数不多的日本企业和美国的竞争者。+ i' d* u. Q: g

8 \# `5 `+ T$ G. d$ o" J$ Z在接下来的10个月时间里,大量的中层经理人员参与制定并实施退市的决定引发的一系列决策,包括在保持客户对公司信任的同时,重新部署公司资源(包括技术、工艺和制造能力)。
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% x7 j  T! B9 J3 M在英特尔公司的内部分析会上,安迪·格鲁夫将DRAM描述成英特尔公司的一个完全成功的产品,他认为DRAM业务支撑了英特尔公司十多年,为公司开发了很多资源,在最需要的时候可以在英特尔公司内重新进行资源配置。
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更重要的是,DRAM是英特尔公司在正确的时间选择的退出产品。正是这个选择,让英特尔公司明确了和变化市场的关系,也学会了如何创新地整合外部资源。3 G* K6 X" E$ \4 y0 l& Q- p6 U+ Y7 e
7 C, U  i- Z$ M5 w8 m1 a
英特尔公司的例子说明,决策需要执行的人全员参与,这样决策才会获得成功。/ o8 ^8 Z: G7 G0 M
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这是决策的第一个重点,即做任何决策时,首先不是判断这件事情要不要做,而是判断能不能找到人去做。
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杰克·韦尔奇在带领GE高速成长的时候,很大一部分的增长是通过购并方式获得的,GE也是购并成功率最高的企业之一,而其成功的关键因素是:找到实施购并的经理人,并让这个经理人从了解情况开始就参与购并的全过程。1 M6 J4 E! H1 b
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因此,做出决策选择之前,要先确定谁来执行这个决策,之后才开始展开决策的过程。相反,我们几乎没有判断这件事谁去做,而是先把决策确定下来,再考虑谁去做合适。: @& B% u% ]( k. K4 z
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这个决策一旦下来之后,安排去执行决策的人就要花很多时间来理解这个决策,来消化这个决策,更多的人也许会去评价这个决策,而不是去执行,一旦实施地不理想,就开始更换执行的人,或者更换决策。( |, f' ~: V* x( |3 B
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这恰恰就是决策不到位的主要原因,其根本性的错误是把决策和解决问题区分开来,其实决策本身就是要解决问题。

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发表于 2021-2-20 10:48 | 只看该作者
因此,做出决策选择之前,要先确定谁来执行这个决策,之后才开始展开决策的过程。相反,我们几乎没有判断这件事谁去做,而是先把决策确定下来,再考虑谁去做合适。
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