找回密码
 注册
关于网站域名变更的通知
查看: 503|回复: 1
打印 上一主题 下一主题

为什么你做的决策无法执行到位(管理者必读)

[复制链接]

该用户从未签到

跳转到指定楼层
1#
发表于 2021-2-20 09:59 | 只看该作者 回帖奖励 |倒序浏览 |阅读模式

EDA365欢迎您登录!

您需要 登录 才可以下载或查看,没有帐号?注册

x
导读:管理者日常最重要的管理行为之一,就是快速决策,并保证这个决策是有效的。经常有很多人问我,怎样保证决策正确,我几乎无法回答这个问题。如果我们的目的是寻求决策的正确性,我们其实已经偏离了决策的方向。4 `. A# x' J% h9 _
; @( `+ H1 j& u! U5 U4 U
01
2 l7 s) A$ M2 B- [决策的目的是为了执行
3 M% ^1 o5 C7 H( I# J& w, s" n7 r首先我们要明确的一点是,决策是为了能够执行,而不是追求正确性,或者说,决策正确性指的不是决策本身,而是决策得到执行的结果。
) ]4 S  l" Q& a, I0 i9 \9 Y& i, o' |4 |
我们常常在判断一家企业的决策对或错的时候,其实并不是看这个决策本身,而是看这个决策是否能够最后获得执行并取得决策的效果。
" W. a+ _: W9 W/ V3 Q& ]: G. C) H+ ^6 {# j% R
其实对于决策来说,主要是看决策者做出决策的时候,能不能让决策执行到位,而且是否可以坚持到获得决策结果。" e# }) W" O8 k  l1 w2 S& w

' _7 F' j6 c+ ]' [所以常常有人讲,经理人其实最后是意志力的比拼,并不是对错的比拼。就是谁能挺到最后,谁能活到最后,大概谁就是对的。- G$ b7 w% v! R, X: {
  f& V9 [' ?# K% m7 ?9 {4 _1 |
今天我来讲解决策,重点是在于:做出决策之后,能不能够确保决策获得真正执行。
1 c# k2 j9 \: S5 a  ]/ e8 d, j9 g4 m5 {# A6 P
02! z) N7 _/ m" W/ m! d  \
我们在决策中常常犯一个错误; `! `6 O. J, Q- X; d$ x9 I+ n
我们来看下图:
) Y, _# o! F) ]! e' Y6 c7 ?8 D# \0 ?5 P6 S0 s9 k6 w9 o' u
选择决策和解决问题的区别
9 W$ h! ~+ S8 r9 |' h" D4 Y+ e7 t% @图:选择决策和解决问题的区别/ T+ |1 d1 ~7 T$ I- A! z
从步骤1「识别问题」开始,到步骤6「选择方案」,这个过程是决策过程。决策本身就是选择(步骤6)。但是如果我们把决策落地执行的话,就要解决问题,而不是做出选择。
: o( a5 D- W, G4 o2 a* H2 w9 @; Q% _1 _$ X4 t* A# X
也就是说,决策是要解决问题而不是简单做出选择。如果简单做出选择,只是完成了决策的过程,而决策本身是要解决问题的,只有把问题解决了,决策才会获得结果并被检验。
7 _& G" w2 b5 u% D6 P, F. X+ @2 G3 v: M- U6 e2 t
这张图说的意思是什么呢?如果要获得决策结果,就必须保证执行决策的人从步骤1就开始参与决策,也许他们没有决策的选择权,但是必须在决策的全过程中。只有这样,决策才会获得落实,也才会获得结果。! o) Z! g; L& n$ O/ b

6 L6 r% \! R1 O2 Z. E# n' X也就是说,如果我们确保决策是可以执行到位的,那么执行决策的人开始就要参与决策,从步骤1“识别问题”开始就要参与。我们绝大部分犯错误的地方,就是做出决策选择的是一组人,执行决策的是另外一组人,因此决策就无法获得实施。8 b, O1 N+ {- I  I& e

. p5 n0 h, @: c  N03
2 F9 `5 J/ q" W4 ?# n0 o. ^4 L英特尔退出DRAM事业:& r6 g; d* l3 {# D
执行者的参与,保证决策得以成功
# l# o9 e9 d7 U我们看看英特尔公司的例子。1984年,外部环境的变化以及英特尔公司内部环境所遭遇的种种挫折使得DRAM这一产品面临着巨大的危机,英特尔公司发现他们很难对外部环境的变化做出有效的回应。1984年11月,英特尔公司的管理层清楚地预见到,公司应该依靠生产微处理器来实现其未来的发展,因此决定退出DRAM这一产品。* ~  [4 @$ q4 R0 B1 L
; c$ a' }. a* H% @3 _) P; L7 {8 v5 L
对于英特尔公司来说,做出这一决定是非常艰难的,因为DRAM是公司15年前发明的具有绝对竞争力的产品,即便是在1984年,这个产品依然是公司的技术驱动器。但是,当公司发现该产品将要无法回应市场变化的时候,毅然决然放弃,并将这一市场让给为数不多的日本企业和美国的竞争者。
+ ?7 O- C2 H0 {8 z8 L7 M
- f1 m* Y6 F; i& F& r: z在接下来的10个月时间里,大量的中层经理人员参与制定并实施退市的决定引发的一系列决策,包括在保持客户对公司信任的同时,重新部署公司资源(包括技术、工艺和制造能力)。; `6 l% L: }' a5 t1 A

* {% H) m( ]+ Z4 C( F$ y: ~8 C! K7 s在英特尔公司的内部分析会上,安迪·格鲁夫将DRAM描述成英特尔公司的一个完全成功的产品,他认为DRAM业务支撑了英特尔公司十多年,为公司开发了很多资源,在最需要的时候可以在英特尔公司内重新进行资源配置。
" ~- P- i5 h) p% }
; C- L: Z/ _- v5 b: i) _更重要的是,DRAM是英特尔公司在正确的时间选择的退出产品。正是这个选择,让英特尔公司明确了和变化市场的关系,也学会了如何创新地整合外部资源。
* c7 i) ]1 l1 c! i7 |, U& F4 O5 F  {& B
英特尔公司的例子说明,决策需要执行的人全员参与,这样决策才会获得成功。
6 h9 i. o5 `/ j% J; I
) k8 F" K) |2 |$ p, Q" e; r* v" r这是决策的第一个重点,即做任何决策时,首先不是判断这件事情要不要做,而是判断能不能找到人去做。
. r/ s+ f% T; N' O5 G9 N
+ B5 g6 O: n6 Q杰克·韦尔奇在带领GE高速成长的时候,很大一部分的增长是通过购并方式获得的,GE也是购并成功率最高的企业之一,而其成功的关键因素是:找到实施购并的经理人,并让这个经理人从了解情况开始就参与购并的全过程。5 s5 v/ [. m1 L  `, ^# l

- i, ]- W6 N% ?' b# x. e9 a/ z8 L因此,做出决策选择之前,要先确定谁来执行这个决策,之后才开始展开决策的过程。相反,我们几乎没有判断这件事谁去做,而是先把决策确定下来,再考虑谁去做合适。- D: A/ G! b  ?7 K/ U  |0 g! C8 f
1 ]9 k. t: R8 U3 A+ N* K
这个决策一旦下来之后,安排去执行决策的人就要花很多时间来理解这个决策,来消化这个决策,更多的人也许会去评价这个决策,而不是去执行,一旦实施地不理想,就开始更换执行的人,或者更换决策。4 d9 @0 u9 h5 o% F+ f

3 m# w( H/ B( v4 K3 Y* d! o1 H这恰恰就是决策不到位的主要原因,其根本性的错误是把决策和解决问题区分开来,其实决策本身就是要解决问题。

该用户从未签到

2#
发表于 2021-2-20 10:48 | 只看该作者
因此,做出决策选择之前,要先确定谁来执行这个决策,之后才开始展开决策的过程。相反,我们几乎没有判断这件事谁去做,而是先把决策确定下来,再考虑谁去做合适。
您需要登录后才可以回帖 登录 | 注册

本版积分规则

关闭

推荐内容上一条 /1 下一条

EDA365公众号

关于我们|手机版|EDA365电子论坛网 ( 粤ICP备18020198号-1 )

GMT+8, 2025-6-12 06:23 , Processed in 0.078125 second(s), 23 queries , Gzip On.

深圳市墨知创新科技有限公司

地址:深圳市南山区科技生态园2栋A座805 电话:19926409050

快速回复 返回顶部 返回列表