为什么你做的决策无法执行到位（管理者必读）

wushy

导读：管理者日常最重要的管理行为之一，就是快速决策，并保证这个决策是有效的。经常有很多人问我，怎样保证决策正确，我几乎无法回答这个问题。如果我们的目的是寻求决策的正确性，我们其实已经偏离了决策的方向。

01
2 l7 s) A$ M2 B- [决策的目的是为了执行
3 M% ^1 o5 C7 H( I# J& w, s" n7 r首先我们要明确的一点是，决策是为了能够执行，而不是追求正确性，或者说，决策正确性指的不是决策本身，而是决策得到执行的结果。
) ]4 S  l" Q& a
我们常常在判断一家企业的决策对或错的时候，其实并不是看这个决策本身，而是看这个决策是否能够最后获得执行并取得决策的效果。
" W. a+ _: W9 W/ V3 Q
其实对于决策来说，主要是看决策者做出决策的时候，能不能让决策执行到位，而且是否可以坚持到获得决策结果。

' _7 F' j6 c+ ]' [所以常常有人讲，经理人其实最后是意志力的比拼，并不是对错的比拼。就是谁能挺到最后，谁能活到最后，大概谁就是对的。

今天我来讲解决策，重点是在于：做出决策之后，能不能够确保决策获得真正执行。
1 c# k2 j9 \: S5 a  ]/ e
02
我们在决策中常常犯一个错误
我们来看下图：
) Y, _# o! F) ]! e' Y6 c7 ?8 D
选择决策和解决问题的区别
9 W$ h! ~+ S8 r9 |' h" D4 Y+ e7 t% @图：选择决策和解决问题的区别
从步骤1「识别问题」开始，到步骤6「选择方案」，这个过程是决策过程。决策本身就是选择（步骤6）。但是如果我们把决策落地执行的话，就要解决问题，而不是做出选择。
: o( a5 D- W, G4 o2 a
也就是说，决策是要解决问题而不是简单做出选择。如果简单做出选择，只是完成了决策的过程，而决策本身是要解决问题的，只有把问题解决了，决策才会获得结果并被检验。
7 _& G" w2 b5 u% D6 P
这张图说的意思是什么呢？如果要获得决策结果，就必须保证执行决策的人从步骤1就开始参与决策，也许他们没有决策的选择权，但是必须在决策的全过程中。只有这样，决策才会获得落实，也才会获得结果。

6 L6 r% \! R1 O2 Z. E# n' X也就是说，如果我们确保决策是可以执行到位的，那么执行决策的人开始就要参与决策，从步骤1“识别问题”开始就要参与。我们绝大部分犯错误的地方，就是做出决策选择的是一组人，执行决策的是另外一组人，因此决策就无法获得实施。

. p5 n0 h, @: c  N03
2 F9 `5 J/ q" W4 ?# n0 o. ^4 L英特尔退出DRAM事业：
执行者的参与，保证决策得以成功
# l# o9 e9 d7 U我们看看英特尔公司的例子。1984年，外部环境的变化以及英特尔公司内部环境所遭遇的种种挫折使得DRAM这一产品面临着巨大的危机，英特尔公司发现他们很难对外部环境的变化做出有效的回应。1984年11月，英特尔公司的管理层清楚地预见到，公司应该依靠生产微处理器来实现其未来的发展，因此决定退出DRAM这一产品。

对于英特尔公司来说，做出这一决定是非常艰难的，因为DRAM是公司15年前发明的具有绝对竞争力的产品，即便是在1984年，这个产品依然是公司的技术驱动器。但是，当公司发现该产品将要无法回应市场变化的时候，毅然决然放弃，并将这一市场让给为数不多的日本企业和美国的竞争者。
+ ?7 O- C2 H0 {8 z8 L7 M
- f1 m* Y6 F; i& F& r: z在接下来的10个月时间里，大量的中层经理人员参与制定并实施退市的决定引发的一系列决策，包括在保持客户对公司信任的同时，重新部署公司资源（包括技术、工艺和制造能力）。

* {% H) m( ]+ Z4 C( F$ y: ~8 C! K7 s在英特尔公司的内部分析会上，安迪·格鲁夫将DRAM描述成英特尔公司的一个完全成功的产品，他认为DRAM业务支撑了英特尔公司十多年，为公司开发了很多资源，在最需要的时候可以在英特尔公司内重新进行资源配置。
" ~- P- i5 h) p% }
; C- L: Z/ _- v5 b: i) _更重要的是，DRAM是英特尔公司在正确的时间选择的退出产品。正是这个选择，让英特尔公司明确了和变化市场的关系，也学会了如何创新地整合外部资源。
* c7 i) ]1 l1 c! i7 |
英特尔公司的例子说明，决策需要执行的人全员参与，这样决策才会获得成功。
6 h9 i. o5 `/ j% J; I
) k8 F" K) |2 |$ p, Q" e; r* v" r这是决策的第一个重点，即做任何决策时，首先不是判断这件事情要不要做，而是判断能不能找到人去做。
. r/ s+ f% T; N' O5 G9 N
+ B5 g6 O: n6 Q杰克·韦尔奇在带领GE高速成长的时候，很大一部分的增长是通过购并方式获得的，GE也是购并成功率最高的企业之一，而其成功的关键因素是：找到实施购并的经理人，并让这个经理人从了解情况开始就参与购并的全过程。

- i, ]- W6 N% ?' b# x. e9 a/ z8 L因此，做出决策选择之前，要先确定谁来执行这个决策，之后才开始展开决策的过程。相反，我们几乎没有判断这件事谁去做，而是先把决策确定下来，再考虑谁去做合适。

这个决策一旦下来之后，安排去执行决策的人就要花很多时间来理解这个决策，来消化这个决策，更多的人也许会去评价这个决策，而不是去执行，一旦实施地不理想，就开始更换执行的人，或者更换决策。

3 m# w( H/ B( v4 K3 Y* d! o1 H这恰恰就是决策不到位的主要原因，其根本性的错误是把决策和解决问题区分开来，其实决策本身就是要解决问题。

hope123

因此，做出决策选择之前，要先确定谁来执行这个决策，之后才开始展开决策的过程。相反，我们几乎没有判断这件事谁去做，而是先把决策确定下来，再考虑谁去做合适。