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如何实施OKR?

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发表于 2021-2-18 13:25 | 只看该作者 回帖奖励 |倒序浏览 |阅读模式

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基本的要求:8 o) V5 j; W: U6 f
1.最多5个O,每个O最多4个KRs。4 d1 U8 B; w. @8 e7 W
2.百分之六十的O最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到,这样大家工作会更有动力。
- \- G% x. H6 c0 E2 \3.所有人都必须协同,不能出现任何命令形式。. p/ {2 Y4 t9 f9 |5 W. F
4.一页写完最好,两页是最大限值了。. H' K7 o2 I  C& d
5.OKRs并不是绩效评估的工具。对个人来说,它起到很好的回顾作用。能快速明了地让自己看到我做了什么,成绩是怎么样。8 z$ X2 P; N' L. J% a. H
6.分数0.6-0.7是不错的表现,因此0.6-0.7将是你的目标。如果分数低于0.4,你就该思考,那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意,0.4以下并不意味着失败,而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的,除了是作为一个直接的引导作用。OKR不是绩效考核的武器!每个季度末对关键结果进行考核,完成60-70%就算好,如果100%完成,说明你的目标设定过于简单。& @& Z% ?& ~6 E7 Z
7.只有在KRs仍然很重要的情况下,才持续为它而努力。
; B/ k5 X; T9 }1 c& ]3 c8.有个联合会组织来保证每个人都向同样的目标行进。(事实上OKRs实施过程中,你能够获得大家的认可和帮助,这是很有趣的事情)
7 m' D. Q4 ]: y* \2 r
基本的流程:
. d2 u3 a+ e& ~3 H7 U1、设定目标。(从战略开始确定年度目标,季度目标)
% v$ L# G- f/ L  G目标务必是具体的、可衡量的,例如不能说笼统地说“我想让我的网站更好”,而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标;不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”。% h3 ^5 e0 z. g; q5 W
目标要是有野心的,有一些挑战的,有些让你不舒服的。一般来说,1为总分的评分,达到0.6-0.7是较好的了,这样你才会不断为你的目标而奋斗,而不会出现期限不到就完成目标的情况。员工通常每季度会制定4到6个目标,目标太多也会令人焦头烂额。
+ D2 m  C' {3 I) P2 V, B目标必须达成共识,目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。没有达成共识的目标不能算作目标,目标的设定以达成共识为终点。
2 ]0 J3 ^0 H0 t: f% x实施的关键流程:从上至下,目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。个人自己想做什么,和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标,在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分,将他拿出来和自己的管理者进行讨论,做权衡取舍。某种情况下,很有可能这个自己想做的东西,会变成公司今后改变的发展方向。+ ~' q+ ]4 ^8 q# s' b
2、明确每个目标的KRs(从季度目标到“关键结果”的分解)
. i4 k' g8 O- T, m: Z所谓的KR就是为了完成这个目标我们必须做什么? KR是必须具备以下特点的行动:
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  • 必须是能直接实现目标的;
  • 必须具有进取心、敢创新的可以不是常规的;
  • 必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的,设定评分标准;
  • 不能太多,一般每个目标的KR不超过4个;
  • 必须是和时间相联系的。. S9 o8 j. D& j
目标既要有年度KRs,也有季度KRs:年度KRs统领全年,但并非固定不变,而是可以及时调整,调整要经过批准;季度KRs则是一旦确定就不能改变的。在这里要切记可以调整的是KRs,而不是目标。目标不能调整,措施和方法(KRs)可以不断完善。同样KRs的设定也必须是管理者与员工直接充分沟通后的共识。
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3、推进执行(从关键结果到“行动计划“)9 x( [/ B! \( F
当有了关键结果(期望的结果)后,就要围绕这个具体的目标来分解任务了。所以,每项关键结果就会派生出一系列的任务,交给不同的同事负责。关键结果负责人就成了名符其实的项目经理,来组织协调大伙。因此,关键结果的项目经理应当是团队非常重要的成员,他们能够调度和影响企业资源,如果他还不具备这个能力,就把这个权力给他。至少,项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。
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4、定期回顾。
: _/ K% S  ~) g" B8 n每个季度做回顾。到了季度末,员工需要给自己的KRs的完成情况和完成质量打分——这个打分过程只需花费几分钟时间,分数的范围在0到1分之间,而最理想的得分是在0.6到0.7之间。如果达到1分,说明目标定得太低;如果低于0.4分,则说明可能存在问题。
3 F7 q' Z/ Z" s, V/ u7 G- Y每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR,在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 OKR 打分。每半年公司会进行一次 PeRFormance Review,主要是 review 员工过去半年的绩效,并根据 Performance Review 的结果变更 Job Ladder(业务职级)和薪酬。值得一提的是,所有的个人Performance Review 的成就内容及级别都是全公司共享公开的。这个对于很多公司来说是不可想象的,因为一方面可以做到更为公平和透明,另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本,激励大家在产品研发中更高质量的挑战和要求自己。

4 a! n, m# n' d0 E: n! b# ?+ P, K# n执行的关键:
9 N) |, e$ X' V- M; u5 P$ K5 ^1.每个季度和年度都有OKRs,并保持这样
  x% d& Z! E( Q; W" G- S7 e一个节奏的。每个季度都打分。年度的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月设了下季度和年度的OKRs,往后集中精力在实施季度OKRs上,毕竟这是眼前的目标。而过了一段时间,你可以验证年度OKRs是不是正确的,并不断修订它。年度的OKRs是指导性的,并不是约束。( q" T+ i  P+ j2 D9 o7 ?. ~% x
2.可量化的。O和KR的不同:O要是有挑战性的,如果是板上钉钉的事情就是不够的;KRs能很好的支持O的完成,是要明显可量化的,便于评分的+ L; c2 Y: ?0 J: f9 {- n# c; U
3.个人、组、公司层面上均有,个人、组、公司OKRs的不同:个人OKRs是你个人展现你将会做什么;组的OKRs不是个人打包,是组优先做的事情;公司OKRs是高层对整个公司的展望/ ]* ]/ [; a5 i" @9 B) I) ]' a: {
最后总结下OKR的好处有哪些?7 ~5 G8 I; c& v
1.规范思维,核心目标突出;& h! g* Y: m8 d9 n
2.沟通更精准,让每个人都很清楚什么对他们是最重要的;
5 B5 K- c3 S# C" d3 N3.建立测量过程的指标,时刻了解我们距离目标还有多远;0 B6 T& D+ X) [0 k  _9 W8 Z
4.使组织的努力更聚焦。
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" ]& @3 k* U, c4 K# a9 t& o

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 楼主| 发表于 2021-2-18 13:30 | 只看该作者
O要是有挑战性的,如果是板上钉钉的事情就是不够的;KRs能很好的支持O的完成,是要明显可量化的,便于评分的
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