IPD流程执行可能有哪些问题？

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常见的问题：

• 标准的流程不适用于具体企业，没有根据企业的实际情况进行充分的定制导致流程没有可操作性，难以切实执行；
• 定制了一套流程，但成为一堆A4纸存起来，纸面化的咨询文档不能落地到日常业务运作中；
• 只有跨部门流程，却没有跨部门团队和各功能部门组织能力支撑。流程范围仅聚焦在研发部门，绝大部分企业还是把产品开发的成败归结于研发部门；
• 对企业内部人员提出了新的要求，尤其是产品管理人员和项目管理人员；
• 流程管理部门制作流程、制度和模板，各专业部门不参与；
• 跨部门的团队代表没有实际承担起责任和发挥作用；
• 没有时间严格执行结构化流程，研发人员认为项目交期太紧，要写太多文档，大部分时间花在写模板上，没有时间做开发；
• 过于重视流程，忽略了核心技术对产品和项目的影响，核心技术在关键路径上，应当提前进行技术开发；
• 没有足够的资源执行流程，每人身兼数职或一个项目经理负责远超于正常水平数量的项目；
• 决策层、管理层和专家介入不当，要么介入太多，要么介入太少；
• 没有产品数据管理和项目管理的方案，如物料和BOM的管理方案，对数据管理，项目管理难以有直接的支持和效果；
• 由于成本和范围的因素导致顾问公司没有持续跟进，由于公司内部人员的变动过快导致制定的流程体系没有在新的项目上有效执行；
• 没有IT工具落地。
  
  

可能的对策：

• 合适的人相对比流程重要，流程是死的，人才是活的，需要合适的人理解流程，流程需要靠人执行；
• 标准的流程需要合适的人根据实际情况合理裁剪；
• 确保所有用户都遵循相同的流程，与产品质量的提升保持一致，新成员能够更轻松的加入到开发流程中；
• 及时识别流程的破坏者并解决；
• 提前识别关键路径上的核心技术并提前解决；
• 好的绩效管理方案，不以苦劳论英雄，不患寡而患不均，不要太复杂，抓住阶段的发展重点，绩效方案需要客观和可执行；
• 逐步提高，不追求完美。流程建设是持续的过程，不是一锤子买卖，不同的规模，不同的发展阶段需要有不同的方案，关注解决核心问题，不可以上来就学华为，实际上华为是“不可学”的，需要根据公司的发展需要不断的持续优化；
• IPD是针对企业产品开发的一套管理思想、方法、流程，必然需要通过IT系统来“固化”，保证执行，以及通过IT系统来进行支撑和统计；
• 管理好产品开发过程中的数据，PDM/PLM系统是IPD落地的天然平台。IPD重在流程体系和市场管理，PDM/PLM注重在数据管理和核心流程落地；
• PDM/PLM落地裁剪很重要，哪些落地，落地的先后顺序，怎么落地？建议先上“速赢”的模块和PLM成熟的模块，需要考虑手工和系统下运作的模式不同，要考虑到不同级别客户的需求，找到投入和产出的平衡点；
• 先僵化，再优化，再固化，持续改进才能不断的提高。
  
  

bow

合适的人相对比流程重要，流程是死的，人才是活的，需要合适的人理解流程，流程需要靠人执行。