OKR，我们可能做错了

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现在OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果法）在国内比较火，很多小伙伴都在学习、研究和实践。

但是大家做着做着，就感觉怎么越做越像KPI，好像越做问题越多。OKR是驱动大家更自驱的，为什么起不到这个作用，还碰到了各种各样的问题？

01 OKR不仅是战略澄清工具，还包括数字化组织能力

要搞明白这个事，先从OKR的起源说起。

1954年现代管理大师彼得·德鲁克提出目标管理（MBO），这也是德鲁克被认为对现代管理做出的主要贡献之一，并在此基础上发展出了KPI（关键绩效因子）、BSC（平衡积分卡）等诸多目标管理工具。1970年代初，为弥补现有MBO工具的不足，英特尔CEO安迪·格鲁夫提出了“高产出管理”并由此发明了英特尔OKR，这就是最早的OKR。

但我们看到英特尔OKR并未对管理界产生很大的影响，甚至德鲁克在1990年代初指出，现行的MBO工具（包括英特尔OKR）只是工具而已，而并非治理效率低下的良方。OKR真正的大获成功并成为支撑德鲁克现代管理思想的主要方法，是因为其在谷歌的应用。

7 h7 G5 C( Y. a4 D02 高效的信息

现在谈到企业的数字化管理，一般指的是业务流程的数字化，如：ERP、OA、CRM等，通过经验和流程的固化让企业的大多数人都能达到80分的标准。但我们看到，很多数字化做得很深的企业，还是存在大量管理问题，这是为什么？

这是因为就像人的左脑依赖逻辑，右脑依赖直觉一样，业务数字化做得再好的企业也还有大量工作仍然需要依赖人的经验和判断，特别是技术推动外部环境加速变化的今天~

这个时候，人的经验，人的知识，“Know how”，变得非常重要。我们在这块用的是什么管理工具呢？其实非常落后。要么是面对面的沟通，要么是微信/钉钉这样的碎片化沟通。这样的工作方式导致信息的获取成本高、准确度低，也是导致企业和员工效率低下的主因。

在高效组织里，信息处理一定要有规范和工具。我把它总结为五条Context工作规范，分别为：PDCA、线上操作规范、撰写规范、协作规范及反馈规范，并有相应的工具支撑。

以PDCA这条来举例说明。PDCA就是计划、执行、检查、调整，也就是员工最基础的工作习惯，即养成每天日清日结工作并检查和调整之后工作计划的习惯。

03 合适的人

如果你做OKR的目的是为了优化原有的绩效考核体系，那一开始就走偏了。

KPI底层的管理思想是泰勒的科学管理思想，认为一切皆可计量，因此是否完成了量化的目标是付薪的关键。OKR底层的管理思想是德鲁克的现代管理思想，它的核心是激发人的潜能，以目标驱动、数据沟通、人文主义的结果导向为关键管理实践，如何让员工自驱并释放潜能是关键。这就意味者要鼓励员工设立挑战性的目标，付薪与发展机会不再仅与结果相关，而是要跟个人努力程度、团队合作等其他因素相关。这是一套更适合知识型组织、更复杂的管理体系。

04 敏捷的组织

传统组织下的协作关系，最底层的一个员工想跟其他部门的员工沟通，得向上汇报，然后再通过下级协调到下面。这样的协作是非常困难的。往往我们会嫌麻烦，还不如自己干。这样的问题，是传统的组织协作关系造成的。且这种协作方式下，员工的工作积极性和目标的驱动力是有很大问题的。

我们再来看一下目标驱动和目标管理的区别，可以参考以下公式：

目标驱动 ＝ 目标管理 × 团队合作 × 共同责任感

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大小的小

目标驱动 ＝ 目标管理 × 团队合作 × 共同责任感