OKR适用于哪些部门？

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从理论上说，凡是无法被机器取代的岗位，都可以运用OKR。我们可以预见，随着以人工智能为代表的科学技术的狂飙猛进，将会有越来越多的岗位被机器取代。
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在决定导入OKR之后，决策者提出的第一类问题普遍集中在运用的范围上。最常见的问题是：“研发部门要导入OKR，那生产部门需要吗？毕竟生产部门的工作只是简单操作啊！”“营销部门肯定是要用的，但销售部门呢？他们用KPI是不是更有效呢？”“财务部门都是在循规蹈矩地做事，似乎也没什么必要创新，只要把资金管好，把账本和报表做好就行了，有必要采用OKR吗？”这些问题非常现实，如果想不清楚，是不可能用好OKR的。
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其实，真正的问题是，我们为什么要用OKR。想明白这个问题，上面的问题自然就有答案了。归根结底，OKR的效用就是两个字，“人”和“事”。对“人”而言，OKR帮助他们养成好的习惯，创造好的环境，促进员工成长，提升组织文化。对“事”而言，OKR提供了正确的方法和路径，促使企业用正确的方法做正确的事。

如果从“人”的角度来思考，显然，每个人都希望有自主性，都希望能体现自我的价值，都需要得到尊重，在组织中有所进步。而且，OKR塑造的是一种文化，既然是文化，我们必然要求组织的文化是统一的，无法想象组织中因文化差异形成的孤岛能够长期存在。从这个意义上说，显然我们应该力求让每个人都从OKR中受益。

* X( W8 v% l' \, m1 Y如果从“事”的角度来看，部门之间、岗位之间一定存在着差异，甚至是巨大的差异。对于强调判断力和创造力的知识型员工而言，运用OKR是顺理成章的。但对于那些按部就班、听令行事的员工来说，OKR不但会增加他们的工作负荷，可能还会给他们造成困扰，让他们无所适从。如果OKR不能对他们产生积极作用，实质上就是在增加组织的负担，必然会影响OKR的顺利实施。
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% w! z; ?5 N6 _& B! _: n5 q看起来，帮助“人”和推动“事”是存在矛盾的。我们认为，解决这个矛盾的思路是：OKR应当优先运用于对组织战略有支撑作用的部门，优先运用于对组织生态有重大影响的部门，优先运用于创新型业务，优先运用于探索型工作岗位，优先运用于自我实现意愿强烈的团队。
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1. 支撑组织战略的部门

) U, W1 ?; x1 E. G4 h决策者要从企业内部价值链的角度出发，思考哪些部门对战略目标有关键的支撑作用。OKR注重业务逻辑，在团队OKR的日常操作中，一般是基于局部的微观逻辑进行思考的。而在OKR导入之前，我们应当首先从企业相对宏观的运行逻辑出发进行思考。
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9 @# y, G" F. c- n美国哈佛商学院教授、著名战略学家迈克尔·波特（Michael E. Porter）提出了著名的“企业价值链”理论，该理论把企业创造价值的活动分为基本活动和支持性活动。波特认为：企业的各项活动可以从战略重要性的角度分解为若干组成部分,并且它们能够创造价值。这些组成部分包括公司的基础设施、人力资源管理、技术开发和采购四项支持性活动，以及内部后勤、生产操作、外部后勤、营销和服务五项基本活动，这九项活动构成了企业的价值链。其中，直接创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”，企业应当重点培育这些特定的战略环节，从而构建和巩固竞争优势。
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* v* M$ S% G, F3 |' z常见的承担企业基本活动的部门和承担企业支持性活动的部门见表1。
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表1　承担基本活动与支持性活动的部门（例）
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但是，随着时代的进步，商业模式不断创新，企业的价值链和组织形式都发生了令人瞩目的变化。在不同的行业中，企业的基本活动是不同的，能够直接创造价值的部门也不尽相同。同样的部门，在有的企业中承担的是基本活动，而在另一些企业中承担的则是支持性活动。比如，对于大多数贸易企业来说，采购属于基本活动，采购的成本直接决定了企业的利润水平和市场竞争力；而对于大多数公益性的医疗机构来说，采购则属于支持性活动。再比如，人力资源管理对于很多企业来说是支持性活动，但对于用工成本日益增高、劳动力严重流失的一些传统服务业来说，其价值已经使其成为基本活动。因此，企业要依据自身的行业属性，通过对价值链的思考将对战略有重要支撑作用的部门纳入OKR的导入范围。
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# ^1 ~6 G5 n0 `4 ?: j2. 影响组织生态的部门
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& T' j5 Z- P) z4 r' w. ~5 }! L+ A! iOKR的运行与组织生态、企业文化有着紧密的联系。OKR将成为推动组织变革的利器，它为组织带来的最持久、最深刻、最根本的改变将是文化的改变。换个角度看，文化也会对OKR的实践发挥决定性的影响。当企业的文化处于封闭、保守、功利、集权的状态下，OKR绝无生存的可能。因此，作为目标管理工具的OKR就要与企业文化保持同步。企业中有些部门虽然并不会直接创造经济价值，但其对文化的影响力也将对OKR的推动发挥重要作用，比如战略研究部门、人力资源部门、教育培训部门、党工团部门等。

3. 创新型业务和探索型工作
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创新型的业务领域是指其工作本身就具有创造性，创造性是其员工发挥岗位价值最重要的因素，比如研发部门、设计部门、战略研究部门。创新型的业务领域必然是由探索型工作岗位所承载的，但探索型的工作岗位远远不止于此。探索型工作要求员工避免因循守旧，要不断突破局限性，研究改进工作的方法。显然，所有的管理人员都应该在工作中体现出创新性。比如对生产部门而言，虽然生产部门的员工大多都是从事简单的劳动，无法运用OKR，但生产部门的主管却应当运用OKR，在品质、进度、成本等方面不断精进。同样，对于财务部门的出纳员和一般成本会计而言，没有运用OKR的必要性，但财务部门负责资金调度、投融资业务的经理如果运用OKR，无疑会提高其贡献度。
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4. 自我实现意愿强烈的团队

OKR倡导的自下而上、公开透明、积极反馈都为自我实现意愿强烈的新生代员工提供了成长的土壤和施展的空间。愿意主动参与的员工也必然会对OKR寄予更多期望，投入自己的热情和精力，从而对OKR的实施产生积极的影响。此外，有些岗位本身在选择人才时就要求员工有进取的精神，要求他们有主动性和一定的抗压能力。比如销售部门，我提倡企业将OKR导入销售部门，一方面是因为销售人员本身就应该有自主性和进取精神；另一方面，销售工作日益复杂，也更加需要创造性。

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如果从“人”的角度来思考，显然，每个人都希望有自主性，都希望能体现自我的价值，都需要得到尊重，在组织中有所进步。而且，OKR塑造的是一种文化，既然是文化，我们必然要求组织的文化是统一的，无法想象组织中因文化差异形成的孤岛能够长期存在。从这个意义上说，显然我们应该力求让每个人都从OKR中受益。